[Artikel] Nicht einfach ohne Hierarchie. Ergebnisse einer qualitativen Studie zur Implementierung von Selbstorganisation und Selbstführung.


Fundamentale Veränderungen in der Arbeitswelt führen dazu, dass Unternehmen sich entscheiden, sinnstiftende und hierarchiefreie Organisationsformen zu implementieren. Dabei stehen sie vor der Frage, welche Faktoren die Transformation begünstigen oder behindern. In diesem Artikel werden auf Basis einer Forschungsarbeit zentrale Einflussfaktoren aufgezeigt.

Digitalisierung, Globalisierung und demografischer Wandel verlangen nach neuen und nachhaltigen Ansätzen in der Ar­ beitswelt. Durch den Einzug der Digitalisierung in die Orga­ nisationen haben sich ökonomische Wertschöpfung und Be­ schäftigungsmöglichkeiten stark verändert. Hackl, Wagner, Attmer und Baumann (2017) sehen New Work als Denkansatz und Synonym für den tiefgreifenden Wandel in der Gesell­ schaft und der Arbeitswelt, welcher zu einer veränderten Aus­ gestaltung von Arbeit und Organisationsformen führt. Dieser Wandel hat Auswirkungen auf das Wertesystem der Gesell­ schaft und der Beschäftigten (Kunert 2016). In der Studie «Wertewelten Arbeiten 4.0» des Bundesministeriums für Ar­ beit und Soziales (2016) stuften die Befragten Sinnhaftigkeit und Selbstverwirklichung als zentral ein, während die effek­ tive Umsetzung dieser Werte in den Unternehmen und im Ar­ beitsalltag als kritisch bewertet wurde.
Laloux (2015) bestätigt, dass die Mehrheit der Beschäftigten ihre Tätigkeit kaum mit Selbstverwirklichung oder Sinnhaftig­ keit in Verbindung bringt. Aus seiner langjährigen Erfahrung als Berater von Managern schließt er, dass auch Menschen an der Spitze der Hierarchien häufig von internen Machtspielen und Konkurrenzkämpfen ausgehöhlt werden. Robertson (2016) ergänzt, dass es in Organisationen eine Umverteilung der Ver­ antwortung und Entscheidungsautorität braucht, um auf Ver­ änderungen adäquat und schnell zu reagieren. Frei (2016) teilt diese Einschätzung: «Was noch kaum gesehen wird, ist, dass hier so fundamentale Veränderungen im Gang sind, dass in Un­ ternehmen das bisher unbestrittene organisationsgestaltende Paradigma (und Erfolgsrezept!) – nämlich die formale Hierar­ chie – an sein Ende kommt».

Implementierung von Selbstorganisation und Selbstführung

Zahlreiche Unternehmen möchten traditionelle Hierarchie­ strukturen aufbrechen und agile sowie ganzheitliche Organisa­ tionsformen schaffen. Dabei stehen sie vor der Frage, wie New Work und hierarchiefreie Organisationsformen konkret imple­ mentiert werden können, zumal dazu wenig empirische For­ schungsergebnisse existieren. Diese Ausgangslage führte zu der Entscheidung, eine Forschungsarbeit (Arnold Basler 2018) durchzuführen und in der Praxis empirisch zu ermitteln, welche Einflussfaktoren sich bei der Implementierung von Selbstorgani­ sation und Selbstführung als relevant erweisen. Dabei sollten die Perspektiven von unterschiedlichen Akteursgruppen berück­ sichtigt werden. Daraus ergab sich folgende Forschungsfrage: Welche Einflussfaktoren erweisen sich bei der Implementierung von Selbstorganisation und Selbstführung aus der Perspektive von Gestaltern bzw. Beteiligten in der Praxis als relevant?
Selbstorganisation wird hier in Anlehnung an Gloger und Rösner (2014) als Ordnungs­ und Handlungsmuster hierarchie­freier und netzwerkartiger Organisationsformen definiert. Der Begriff Selbstführung kann auf der Ebene des Individuums und auf der Organisationsebene verortet werden. In diesem Bei­ trag wird Selbstführung als hierarchiefreie Organisationsform verstanden, wobei sich hierarchiefrei ausschließlich auf for­ male Hierarchien bezieht.

Vorgehensweise und Forschungsmethoden

Um die Forschungsfrage zu beantworten, wurden im Rahmen einer Literaturrecherche relevante Einflussfaktoren bei der Im­ plementierung von Selbstorganisation und Selbstführung er­ mittelt. Danach begann die qualitative Erhebung (Abbildung 1) der Praxiserfahrung.

Neben drei Experteninterviews mit Fachpersonen, die fun­ dierte praktische Erfahrung zum Thema aufweisen, wurde eine multimethodische Fallstudie in einem Unternehmen durchge­ führt. Um dessen Anonymität zu gewährleisten, werden an die­ ser Stelle nur die wichtigsten Parameter genannt: Das Schwei­ zer Unternehmen ist in der Bildungsbranche tätig, beschäftigt rund 80 Mitarbeitende und hat 2014 mit der Implementierung einer hierarchiefreien Organisationsform begonnen. Im Zuge der Fallanalyse wurden Dokumentenanalysen, drei Experten­ interviews sowie neun leitfadengestützte Interviews mit Mit­ arbeitenden durchgeführt. Nach Abschluss aller Erhebungen erfolgte die wissenschaftliche Auswertung der erhobenen Da­ ten entlang der strukturierenden Inhaltsanalyse von Kuckartz (2016). Anschließend wurden die ermittelten Ergebnisse in­ klusive Häufigkeitsauszählungen aller Interviews den Perspek­ tiven der unterschiedlichen Akteursgruppen zugeordnet und die Forschungsfrage beantwortet.
Nach Abschluss der Studie erfolgte eine vertiefte Analyse der ermittelten Einflussflussfaktoren, um die Ergebnisse für den vor­ liegenden Beitrag zu verdichten. Die Wahl der relevantesten Ein­ flussfaktoren wurde in einer Expertengruppe durch die Autorin und die Autoren des Artikels kommunikativ validiert und ver­ dichtet. Vor der Erläuterung dieser Ergebnisse wird auf Basis der Experteninterviews mit der ehemaligen und dem aktuellen CEO des untersuchten Unternehmens aufgezeigt, wie sich die Imple­ mentierung einer hierarchiefreien Organisationsform in der Fallanalyse (Abbildung 2) konkret gestaltet und entwickelt hat.

Fallanalyse zum Implementierungsprozess im Unternehmen

Gemäß der ehemaligen CEO, welche bis 2017 die hauptsächli­ che «Treiberin» der Transformation war, hatte das Bildungs­ konzept des Unternehmens einen starken Einfluss auf die Ent­ scheidung, eine hierarchiefreie Organisationsform zu imple­ mentieren: «…da mussten wir Ausbildungs­Strategien entwi­ ckeln, wie man Lernende zur Selbststeuerung befähigen kann. Also liegt es nicht weit davon entfernt, diese auch bei sich selbst anzuwenden».

Die ehemalige CEO erklärte, dass sie für die Implementierung bewusst ein Top­Down­Vorgehen gewählt hatten: «Wir haben immer zuerst angefangen mit den Leuten zu arbeiten, die nach dem alten System vermeintlich am meisten zu verlieren hatten. Also im alten System war ja ein Treiber die Macht. Machtan­ spruch, etwas zu gelten, jemand zu sein».
Zudem legte sie großen Wert auf die Sensibilisierung der Mitarbeitenden. Sie erklärte, dass aus diesem Grund zahlrei­ che Maßnahmen zur Kulturentwicklung wie Literaturklubs sowie regelmäßige Events und Meetings zum Thema Selbstor­ ganisation durchgeführt wurden: «… die Kulturentwicklung ist das A und O». Ab 2016 sei die Erkenntnis gewachsen, dass Kommunikation und Konfliktmanagement in der Selbstorgani­ sation zentral sind: »Und in diesem Zusammenhang erhält die Kommunikation eine andere Bedeutung. Die Bereitschaft sich auf einen möglichen Konflikt einzulassen, ist bei vielen Mitar­ beitenden gering. Also das ist ein Thema, das wir schon immer hatten. Und jetzt wird es wichtiger».

Projekt New Work und CEO-Wechsel

Im Jahr 2017 wurde das Projekt «New Work» mit dem Ziel ge­ startet, bis Ende 2017 über eine hierarchiefreie Netzwerkstruk­ tur zu verfügen. Hierzu wurden zahlreiche Maßnahmen getrof­ fen, wie die Bildung von selbstorganisierten Teams sowie die Definition der Rollen für alle Mitarbeitenden. Daneben erar­ beitete eine Projektgruppe ein neues Lohnmodell, welches die Selbstorganisation und Selbstführung und damit die Neuver­ teilung der Verantwortlichkeiten in Rollen widerspiegeln soll­ te. Zudem wurden mit dem ehemaligen Management Board die Rahmenbedingungen und Spielregeln ausgehandelt, bevor im Oktober 2017 ein geordneter und von langer Hand geplan­ ter CEO­Wechsel stattfand. Auf die abschließende Frage, wie stark das neue Organisationsmodell von ihr abhänge, antwor­ tete die abtretende CEO: «Also es ist tatsächlich so, dass ich am Anfang ein starker Treiber war. (…) Aber es gibt viele Menschen, die auch von dieser Machart beseelt sind. Und deshalb glaube ich, dass das auch weitergetragen wird, wenn ich weg bin».
Einige Monate später wurde die mit der ehemaligen CEO erarbeitete Lebenslinie mit dem neuen CEO validiert und er­ gänzt. Im Interview bestätigte er die Angaben bis ins Jahr 2016, betonte aber, dass es 2017 und 2018 zahlreiche Ergänzungen gebe. Von diversen Gruppierungen – unter anderem vom ehe­ maligen Mittleren Management – sei Mikropolitik betrieben worden und es bildeten sich Substrukturen, welche Machtan­ sprüche stellten: «Im ganzen Prozess hat sich das Mittlere Ma­ nagement gegenseitig kannibalisiert. Da schaute jeder, dass er nachher noch seinen Platz behalten kann». Zudem entstanden aufgrund unklarer Prozess­ und Schnittstellendefinitionen große Unsicherheiten im Unternehmen: «Also die Leute hatten zwar ihre Rollen und wir hatten Konstrukte aber die Schnittstel­ len waren nicht klar, die Verantwortlichkeiten waren nicht klar. Es wusste am Schluss niemand mehr, wer entscheidet». Der CEO beschrieb, dass er aufgrund dieser Probleme die Entschei­ dungsgewalt übernommen und Veränderungen eingeleitet hat. Im Zuge dieser Anpassungen erfolgte die Wiedereinführung von formalen Hierarchiestufen: «Es gibt wieder eine Geschäfts­ leitung und es gibt wieder ein Geschäftsleitungsmitglied. Weil, ich muss eine Stellvertretung haben». Zudem erhielten die Leiter der Geschäftsfelder den Titel «Head of». Gleichzeitig erfolgte die Wiedereinführung von individuellen Zielvereinbarungen, und das von einer Projektgruppe erarbeitete Lohnsystem wur­ de verworfen: «Das war mein Entscheid. Ich habe es über Bord geworfen und gesagt stopp, ich nehme das alles zu mir».
Ferner sollte die Bedeutung von Führung in einer Kerngrup­ pe neu definiert und die Wiedereinführung von Leistungsbeur­ teilungsgesprächen im Unternehmen geprüft werden. Trotzdem betonte der CEO, dass er an der agilen Organisationsform fest­ halte: «Also das nicht­hierarchische Mindset ist schon ein rich­ tiger Ansatz. Aber es entsteht in den Köpfen der Leute, das finde ich ganz wichtig. Und einfach auch den Fokus auf den Markt berücksichtigen».

Zentrale Einflussfaktoren auf die Implementierung von Selbstorganisation

Der Verlauf der Implementierung von Selbstorganisation und Selbstführung sowie die durchgeführten Interviews im unter­ suchten Unternehmen und mit den externen Fachexperten bildeten die Basis für die vertiefte Analyse und kommunika­ tive Validierung durch die Autorengruppe. Diese hatte zum Ziel, die relevantesten Einflussfaktoren (siehe Kasten) der ge­ samten Forschungsergebnisse zu ermitteln. Da bei einigen Ein­ flussfaktoren ein direkter Zusammenhang besteht, wurden diese zusammengefasst.

Eigentümer und Top Management

Die Relevanz des Einflusses von Eigentümern und dem Top Management bei der Implementierung von Selbstorganisation und Selbstführung wurde durch die Einschätzungen der Fach­ Experten und in der Fallanalyse deutlich, in welcher das Auf­ treten von Problemen zur Wiedereinführung von formalen Hier­ archiestufen geführt hat. Laloux (2015) betont, dass ohne ein grundlegendes Commitment des Top Managements ein hier­ archiefreies Organisationsmodell einzuführen die Tendenz be­ steht, bei schwerwiegenden Problemen die Kontrolle wieder­ zuerlangen und zu hierarchischen Mechanismen zurückzu­ kehren. Dabei sollten die Motivation (Reason­Why) und damit zusammenhängend die Definition des Purpose, also des Sinn und Daseinszwecks des Unternehmens, im Einklang mit der Grundhaltung des Top Managements stehen. Gründer und Ge­schäftsführer von integralen und evolutionären Unternehmen haben das hierarchiefreie Organisationsmodell nicht auf Grund von äußerem Druck eingeführt, sondern aus Übereinstimmung mit ihren Grundeinstellungen sowie ihrem Welt­ und Men­ schenbild (vgl. Laloux 2015).
Dass das Top Management und dessen Motive einen rele­ vanten Einfluss bei der Implementierung von Selbstorganisa­ tion und Selbstführung hat, darüber waren sich die Gestalter einig. Uneinigkeit bestand bei der Frage, ob die dahinterlie­ gende Motivation (Reason­Why) aus einem integralen evolutio­ nären Welt­ und Menschenbild oder aus einem Bedürfnis von außen, beispielsweise dem Markt, entstehen sollte. Die Fall­ analyse zeigt diese Unterscheidung exemplarisch: Auf das Mo­ tiv der Implementierung von Selbstorganisation und Selbstfüh­ rung angesprochen, beschrieb die ehemalige CEO ihr eigenes Welt­ und Menschenbild sowie die Wichtigkeit, einen würde­ vollen Umgang mit Mitarbeitenden zu pflegen und diesen auf Augenhöhe zu begegnen. Der neue CEO des Unternehmens betonte dagegen den Bedarf des Marktes und bezeichnete die­ sen als hauptsächlichen Treiber für die Transformation.

Persönlichkeit und Mindset

Die Persönlichkeit und das Mindset schätzen sowohl die Ge­ stalter als auch die Beteiligten als hoch relevant ein. Inhaltlich wurde das Thema von den Gestaltern aber kontrovers bewer­ tet. In dieser Gruppe herrschte Uneinigkeit zur Frage, inwiefern Persönlichkeit und Mindset beeinflusst oder verändert wer­ den können. Im Gegensatz dazu war sich die Gruppe der Be­ teiligten einig, dass hierarchische Denk­ und Verhaltensmuster tief verankert und infolgedessen schwer veränderbar seien. Zu­ dem wurde von den Beteiligten betont, dass es in einer hierar­ chiefreien Organisationsform eine Vertrauenskultur und ein ent­ sprechendes Menschenbild braucht. Diese Einschätzung wird in der Theorie bestätigt. Väth (2016) erläutert, dass ein positi­ ves Menschenbild und damit die grundsätzliche Haltung, dass Menschen über die Fähigkeiten und den Willen zur Selbstor­ ganisation und Selbstführung verfügen, eine zentrale Voraus­ setzung für die Umsetzung eines New Work­Konzepts ist.

Gloger und Rösner (2014) bestätigen, dass zahlreiche Men­ schen geprägt sind von ihrer Sozialisation in Organisationen mit starker Kontrolle und Top­Down­Entscheidungen. Ergänzend erwähnten die beteiligten Mitarbeitenden, dass in einem selb­ storganisierten System Eigenschaften wie Zuverlässigkeit und Offenheit für neue Erfahrungen nötig sind. Bei diesen Persön­ lichkeitsdimensionen handelt es sich um relativ überdauern­ de Merkmale, welche grundsätzlich schwer veränderbar sind (Fröhlich 2010). Infolgedessen haben das Mindset sowie unter­ schiedliche Ausprägungen der Persönlichkeitsdimensionen Zu­ verlässigkeit und Offenheit einen relevanten Einfluss bei der Implementierung von Selbstorganisation und Selbstführung.

Führung

Führung wurde von den Gestaltern, den Beteiligten und in der Theorie als relevanter Einflussfaktor eingestuft. Bernstein, Bunch, Canner und Lee (2016) schätzen Führung in einer netz­ werkartigen Organisationsform wie der Holakratie sogar als wichtiger ein. Das Mittlere Management und die Entwicklung von Mikropolitik wurden von den Gestaltern als potenzielle Stolpersteine bei der Implementierung von Selbstorganisation und Selbstführung bewertet. Diese Einschätzung bestätigt sich in der Fallanalyse, wo mikropolitische Handlungsweisen und das Verhalten des Mittleren Managements gemäß dem neuen CEO zu Anpassungen des Systems und zur Wiedereinführung von formalen Hierarchiestufen geführt haben. Auch Laloux (2015) und Robertson (2016) warnen, dass der Widerstand des Mittleren Managements sowie die Bildung von Mikropolitik Stolpersteine im Transformationsprozess sein können.

Rollen- und Prozessdefinition

Dass einer klaren Rollen­ und Prozessdefinition bei der Imple­ mentierung von Selbstorganisation und Selbstführung eine hohe Bedeutung zukommt, zeigte sich zum einen aufgrund von zahlreichen Aussagen beider Gruppen. Zum anderen in der Fallanalyse, wo unklare Definitionen der Prozesse und Schnittstellen zu einer großen Verunsicherung führten. Ro­ bertson (2016) teilt diese Einschätzung und ergänzt, dass eine unklare Definition der Rollen und Entscheidungsautoritäten zu Mikropolitik führen kann.

Kommunikation und Sitzungsgefäße

Die Relevanz der Kommunikation und des Schaffens von Sit­ zungsgefäßen wurde von beiden Gruppen und in der Theorie bestätigt. Robertson (2016) vertritt sogar die Meinung, dass die Fehlplanung von regelmäßigen Besprechungen ein Hauptgrund des Scheiterns bei der Implementierung von Holakratie ist.

Konfliktmanagement

Beide Akteursgruppen waren sich einig, dass die Einführung eines Konfliktmanagements in einer hierarchiefreien Organi­sationsform zentral ist. In der Fallanalyse zeigte sich, dass ein fehlendes Konfliktmanagement sowie die grundsätzliche Ten­ denz, Konflikten aus dem Weg zu gehen, einen negativen Einfluss auf die Einführung von Selbstorganisation und Selbstführung hatten. Nach Schermuly (2017) führt eine höhere Autonomie zu mehr Konflikten in der Gruppe, weshalb der Einführung eines Prozesses zur Konfliktlösung eine hohe Bedeutung zukommt. Die ständige Bearbeitung von Spannungen gehört nach Ro­ bertson (2016) gar per se zum System der Holakratie – auch um fachliche Probleme aufzuspüren und das Unternehmen weiter zu entwickeln.

Fazit

Die in dem Schweizer Unternehmen ermittelten Praxisergeb­ nisse stehen im Einklang mit der Theorie. Dabei steht der Ein­ fluss der Eigentümer und des Top Managements im Vorder­ grund. Laloux (2015) folgerte nach seinen Untersuchungen, dass es nur zwei notwendige Bedingungen gibt, um eine hierarchie­ freie Organisationsform aufzubauen: Das leitende Management und die Eigentümer müssen eine integrale und evolutionäre Weltsicht verinnerlicht haben und auch in Krisensituationen danach handeln. Er ist überzeugt, dass ohne diese Bedingung der Versuch, eine hierarchiefreie Organisationsform zu imple­ mentieren, zum Scheitern verurteilt ist. Diese Einschätzung bestätigt sich in unserem Beispiel der Fallanalyse. Dort führte die Entstehung von großer Unsicherheit und Mikropolitik mit­ ten im Wechsel des leitenden Managements zur Wiederein­ führung von hierarchischen Organisationsstrukturen – und da­ mit zum Scheitern der Implementierung von Selbstorganisa­ tion und Selbstführung.
Aus diesem Grund empfehlen wir vor der Entscheidung, ob und welche Form von Selbstorganisation und Selbstführung implementiert werden soll, die folgenden Fragen zu klären:
• Welches sind die handlungsleitenden Grundeinstellungen
sowie das vorherrschende Welt­ und Menschenbild der Ei­
gentümer und des Top Managements?
• Was sind die Gründe (Reason­Why) für die Einführung ei­
ner hierarchiefreien Organisationsform?
• Besteht die Bereitschaft, Kontrollmechanismen abzuschaf­
fen und auf Vertrauen zu setzen?
• Was könnte dazu führen, zum hierarchischen Organisati­
onsmodell zurückzukehren?
Zudem unterstützt die Einführung eines klar definierten Pro­ zesses zur Bearbeitung von Spannungen und Konflikten sowie die Schaffung von gemeinsamen Reflexionsräumen die Orga­ nisation bei der Transformation zur Hierarchiefreiheit. Auch die Neudefinition des Purpose und der Führung im Unterneh­ men sowie die Anpassung des Lohnsystems an die neue Orga­ nisationsform können wir auf Basis der gewonnenen Erkennt­ nisse empfehlen.

Fällt die Entscheidung zur Einführung von Selbstorganisation positiv aus, ist im Transformationsprozess die Berücksichti­ gung der Erkenntnis wichtig, dass ständige Veränderung und Weiterentwicklung ein Abbild der Selbstorganisation und Selbstführung sind. Es wäre ein Trugschluss zu glauben, dass nach der Verteilung der Rollen und Definition der Prozesse die Implementierung einer hierarchiefreien Organisationsform ab­ geschlossen ist. Diese Einschätzung hat sich beim untersuch­ ten Unternehmen als Stolperstein herausgestellt und wurde von einem externen Fachexperten bestätigt: «Es gibt eine Vor­ bereitungszeit und irgendwann sagst du: ab jetzt sind wir auf dem neuen System. Es wäre ein Fehler dann zu glauben, dass man an diesem Punkt fertig ist. Dann beginnt eine neue Phase der Transformation».

Literatur

• ArnoldBasler,D.(2018).ErmittlungvonrelevantenEinflussfaktoren bei der Implementierung von Selbstorganisation und Selbstführung unter Einbezug unterschiedlicher Perspektiven. Unveröffentlichte Masterarbeit, FHNW Olten.
• Bernstein,E.,Bunch,J.,Canner,N.,&Lee,M.(2016).Beyondthe Holacracy Hype. Harvard Business Review,94, 7/8, S. 38—49.
• BundesministeriumfürArbeitundSoziales(2016).Wertewelten Arbeit 4. https://zoe.ch/wertewelten-arbeit
• Frei,F.(2016).ImFluss—ZumWandeldesWandels.InR.Wieland,
K. Seiler & M. Hammes (Hrsg.), Psychologie der Arbeitssicherheit und Gesundheit — Dialog statt Monolog (S. 49—53). Asanger.
• Fröhlich,W.D.(2010).WörterbuchPsychologie.DeutscherTaschen- buch Verlag.
• Gloger,B.&Rösner,D.(2014).SelbstorganisationbrauchtFührung. Von den einfachen Geheimnissen agilen Managements. Hanser.
• Hackl,B.,Wagner,M.,Attmer,L.&Baumann,D.(2017).NewWork: Auf dem Weg zur neuen Arbeitswelt. Springer Gabler.
• Kuckartz,U.(2016).QualitativeInhaltsanalyse—Methoden,Praxis, Computerunterstützung. Beltz Juventa.
• Kunert,S.(2016).KulturfördertInnovationen:Organisations- diagnostik in Zeiten von New Work. Wirtschaftspsychologie aktuell — Zeitschrift für Personal und Management, 2, S. 55—57.
• Laloux,F.(2015).ReinventingOrganizations—EinLeitfadenzur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit. Franz Vahlen.
• Robertson,B.J.(2016).Holacracy—EinrevolutionäresManagement- System für eine volatile Welt. Franz Vahlen.
• Schermuly,C.C.(2017).MehralscooleBüros—WarumNewWork nur mit psychologischem Empowerment funktioniert. Organisations- Entwicklung Heft 04/2017, S. 12—18.
• Väth,M.(2016).NewWork—NewWorkunddiePsychologie:Wer bin ich — und wenn ja, was nicht? Wirtschaftspsychologie aktuell — Zeitschrift für Personal und Management, 2, S. 21—24.


Freundlicherweise zur Verfügung gestellt von: OrganisationsEntwicklung. Zeitschrift für Unternehmensentwicklung und Change Management.

Doris Arnold Basler (Alle Beiträge sehen)

Arbeits- und Organisationspsychologin, Gründerin fit 4 new work GmbH, Bern

Theo Wehner (Alle Beiträge sehen)

emeritierter Professor an der ETH Zürich

Hartmut Schulze (Alle Beiträge sehen)

Leiter des Instituts für Kooperations- forschung und -entwicklung, Hochschule für Angewandte Psychologie, FHNW

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