Buchbesprechung: Wenn der Spielraum schwindet

10. April 2026 Kommentar hinterlassen

Von Christoph Minnig, Vorstand Netzwerk Selbstorganisation und Dozent am Institut für Nonprofit- und Public Management der FHNW

Mit „Situationen und Konstellationen – Vom Verschwinden des Spielraums“ (2026, Suhrkamp) legt Hartmut Rosa ein sehr anregendes Buch vor – besonders für Leserinnen und Leser, die sich mit Selbstorganisation und partizipativer Führung beschäftigen. Zwar steht Selbstorganisation nicht im Zentrum seiner Analyse, doch Rosa liefert eine fundierte gesellschaftspolitische Perspektive, die genau diesen Debatten neue Tiefe verleiht.

Im Kern beschreibt Rosa eine Entwicklung, die viele aus ihrem Arbeitsalltag kennen dürften: Situatives, eigenverantwortliches Handeln wird zunehmend durch Regeln, Standards und technokratische Systeme ersetzt. Seine zugespitzte Diagnose: Wir entwickeln uns „von Handelnden zu Vollziehenden“. Die Folgen sind spürbar – Kreativität, Eigeninitiative und das Gefühl von Selbstwirksamkeit geraten unter Druck.

Wie stark sich Handlungsspielräume bereits verengt haben, macht Rosa mit anschaulichen Beispielen deutlich: Ärztinnen und Ärzte verbringen immer mehr Zeit mit Dokumentation statt mit Patientinnen und Patienten. Im Fussball schränkt der Video Assistant Referee die Entscheidungsfreiheit der Schiedsrichter ein. Und in bürokratischen Systemen wird es für Hilfesuchende oft unnötig kompliziert, Unterstützung zu erhalten. Die Parallelen zur Arbeitswelt liegen auf der Hand: Wo Mitarbeitende vor allem Prozesse abarbeiten, leiden Motivation, Entscheidungsqualität und die Energie von Teams.

Gerade für Organisationen, die auf Selbstorganisation setzen, ist das eine zentrale Beobachtung. Rosa zeigt, dass Handlungsspielräume keine nette Ergänzung sind, sondern eine entscheidende Voraussetzung für Motivation, Lernfähigkeit und Engagement. Urteilskraft und Empathie entstehen dort, wo Menschen Entscheidungen treffen und deren Wirkung erleben können. Strukturen und Regeln bleiben wichtig – doch sie dürfen nicht so starr werden, dass sie die situative Kompetenz von Mitarbeitenden ersticken. Gute Zusammenarbeit entsteht dort, wo Menschen Resonanz erfahren und erleben, dass ihr Handeln etwas bewirkt.

Zum Ende hin richtet Rosa den Blick nach vorn. Er plädiert dafür, Handlungsspielräume wieder bewusst zu stärken – im Berufsleben ebenso wie im Privaten und über alle Altersgruppen hinweg. Dabei greift er auf zwei weniger bekannte Konzepte zurück: Jugaad aus Indien und Jeitinho aus Brasilien. Beide stehen für kreative, pragmatische Wege, innerhalb starrer Strukturen Lösungen zu finden. Während Jugaad improvisierte Problemlösungen unter knappen Ressourcen beschreibt, meint Jeitinho informelle, oft sozial vermittelte Strategien im Umgang mit Bürokratie. Für Rosa sind diese Beispiele ein Hinweis darauf, dass Spielräume selbst in engen Systemen entstehen können – wenn Menschen sie aktiv nutzen.

Trotz einiger philosophischer und stellenweise anekdotischer Passagen ist Rosas Buch gut lesbar und regt zum Nachdenken an. Es rückt die menschliche Dimension von Organisation und Entscheidungsfreiheit in den Mittelpunkt und lädt dazu ein, eigene Handlungsspielräume zu reflektieren und bestehende Strukturen kritisch zu hinterfragen.

Für Führungskräfte, Teams und Organisationen, die neue Formen der Zusammenarbeit erproben, lässt sich Rosas zentrale Einsicht klar zusammenfassen: Handlungsspielräume, Urteilskraft und situative Freiheit sind kein Luxus – sie sind die Grundlage für lebendige, resiliente und leistungsfähige Organisationen.

 

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From Here to There: Das Soziokratie-Implementierungs-Handbuch

16. März 2026 Kommentar hinterlassen

Gastbeitrag von Ted Rau, Mitautor des Buches

Mit From Here to There: The Sociocracy Implementation Companion liegt endlich ein Buch vor, das sich ganz der praktischen Einführung von Soziokratie widmet — bisher allerdings nur auf Englisch.

Die Autoren Ted J. Rau und Jerry Koch-Gonzalez, vielen bereits durch Many Voices One Song bekannt, haben damit einen Folgeband veröffentlicht, der sich ganz auf die Frage konzentriert: Wie gelingt Soziokratie in der Umsetzung?

Während Many Voices One Song vor allem das Grundlagenwissen vermittelt, geht es in From Here to There um die konkrete Implementierung in Organisationen. Das Buch behandelt unter anderem:

  • Vorbereitung einer Einführung

  • die Rolle von Implementierungskreisen

  • hilfreiche Dokumente und Vereinbarungen

  • Besonderheiten von Kreisstrukturen

  • Soziokratie in Netzwerken, Projekten sowie nationalen und regionalen Chapters

  • Trainingsbedarf

  • schrittweises Vorgehen in der Praxis

Besonders wertvoll ist, dass das Buch nicht bei abstrakten Empfehlungen stehen bleibt. Es arbeitet mit Fallstudien, Beispielen, typischen Fallstricken und zeigt Standard-Kreisstrukturen aus verschiedenen Branchen. Dadurch wird greifbar, wie unterschiedlich Einführungspfade aussehen können — und worauf es in der Praxis wirklich ankommt.

Was dieses Handbuch besonders macht: Es ist ehrlich, anschaulich und konkret. Die Autoren beschreiben nicht nur gelungene Prozesse, sondern sprechen auch offen darüber, wie Implementierung scheitern kann. Genau das macht das Buch so nützlich. Es vermittelt kein idealisiertes Bild, sondern unterstützt Organisationen dabei, einen realistischen und machbaren Weg zu finden.

Das Ziel des Buches ist klar: Die Einführung von Soziokratie soll verständlich, nachvollziehbar und umsetzbar werden — mit externer Begleitung oder auch ohne Beratung an der Seite.

Bestellung und Verfügbarkeit

Das Buch ist als E-Book und Taschenbuch erhältlich. Es kann auch aus Deutschland verschickt werden, da Mitautor Ted sich dort aufhält.

Bestellt werden kann es über Sociocracy For All oder über Amazon.
Weitere Informationen gibt es gern auch auf Deutsch unter: ted@sociocracyforall.org

Auch auf Deutsch erhältlich: Many Voices One Song

Wer zunächst oder ergänzend ein Grundlagenwerk auf Deutsch lesen möchte:
Das Soziokratie-Handbuch Many Voices One Song ist bereits auf Deutsch verfügbar — ebenso auf Spanisch, Portugiesisch, Türkisch, Französisch und Italienisch.

From Here to There ist damit eine starke Ergänzung für alle, die Soziokratie nicht nur verstehen, sondern konkret einführen und weiterentwickeln wollen.

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Die Kunst der Selbstorganisation – Menschen können anders

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Spitex Stadt Luzern und Tamara Renner im Podcast-Dialog zur Selbstorganisation

Sind Hierarchien tatsächlich die einzige stabile und wirksame Organisationsform? Brauchen Menschen in der Arbeitswelt zwingend eine Führungsperson? Oder halten wir an Vorstellungen fest, die zwar vertraut sind, aber künftige Entwicklung eher bremsen als ermöglichen?

Mit solchen Fragen setzt sich der Podcast auseinander, den unser Mitglied Spitex Stadt Luzern mitproduziert. Mit dabei ist auch Tamara Renner, Co-Geschäftsleiterin der Organisation. Der Podcast widmet sich der Frage, wie Selbstorganisation in der Praxis gelingen kann — nicht als Schlagwort, sondern als konkrete Form der Zusammenarbeit im organisationalen Alltag.

Gerade deshalb lohnt sich ein genaueres Hinhören. Denn Selbstorganisation ist schnell gefordert, aber weit weniger schnell verstanden. Was braucht es, damit Menschen Verantwortung übernehmen können? Welche Rolle spielen Vertrauen, Klarheit und psychologische Sicherheit? Und wie verändert sich Führung, wenn nicht mehr alles über formale Hierarchien gesteuert wird?

Die bisherigen Episoden zeigen: Selbstorganisation ist kein Modell, das sich einfach einführt. Sie ist ein Entwicklungsweg. In der Folge zum Transformationsprozess wird deutlich, dass Veränderung Zeit braucht — und dass Entwicklung dort beginnt, wo Menschen lernen, sich selbst zu führen. Die Episode zur Organisationsentwicklung macht sichtbar, dass es dafür kein fertiges Rezept gibt. Organisationen entwickeln sich lebendig, schrittweise und oft auch über Irritationen, die nicht als Störung, sondern als Lernchance verstanden werden.

Besonders greifbar wird das Thema in der Folge zur Verantwortung. Selbstorganisation bedeutet nicht Beliebigkeit, sondern im Gegenteil: ein hohes Mass an Klarheit. Verantwortung muss sichtbar, benennbar und verbindlich übernommen werden. Wo Zuständigkeiten diffus bleiben, entsteht nicht Freiheit, sondern Unsicherheit. Wo Verantwortung bewusst getragen wird, entsteht Handlungsspielraum.

Dass Selbstorganisation immer auch mit persönlicher Entwicklung zu tun hat, zeigt die Episode zur Persönlichkeitsentfaltung. Vertrauen, Feedback und psychologische Sicherheit sind keine weichen Zusatzthemen, sondern zentrale Voraussetzungen dafür, dass Menschen überhaupt in ihre Wirksamkeit kommen können. Wer Selbstorganisation ernst meint, muss daher immer auch an der Kultur arbeiten.

Gerade bei einer Organisation wie Spitex Stadt Luzern ist dieser Blick besonders spannend. In einem Umfeld, das von direktem Menschenkontakt, hoher Verantwortung und komplexen Situationen geprägt ist, stellt sich die Frage nach wirksamer Zusammenarbeit besonders konkret. Entscheidungen müssen oft nahe an der Praxis getroffen werden. Gleichzeitig braucht es Verbindlichkeit, Qualität und Orientierung. Genau in diesem Spannungsfeld wird sichtbar, dass Selbstorganisation kein Gegensatz zu Professionalität ist — sondern ein möglicher Weg, Professionalität anders zu organisieren.

Der Podcast bietet damit nicht nur Einblicke in die Entwicklung einer konkreten Organisation. Er liefert auch Denkanstösse für andere Unternehmen und Institutionen, die Führung, Zusammenarbeit und Verantwortung neu denken möchten. Wer sich mit Selbstorganisation beschäftigt, findet hier keine Patentrezepte — aber ehrliche Reflexionen, praktische Erfahrungen und kluge Fragen.

Und vielleicht ist genau das der entscheidende Punkt: Nicht die schnelle Antwort macht diesen Podcast interessant, sondern die Offenheit, bekannte Annahmen zu hinterfragen. Menschen können anders. Organisationen vielleicht auch.

Wer neugierig ist, wie Selbstorganisation in der Praxis gedacht, erprobt und weiterentwickelt wird, sollte in den Podcast von Spitex Stadt Luzern hineinhören. Es lohnt sich, unter anderem zu hören auf:

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Werde Gastgeber:in für unseren „Walk-In“ 2026!

11. März 2026 Kommentar hinterlassen

 

Wie angekündigt, bringen wir das Netzwerk 2026 direkt in die Praxis. Für unser Format „Walk-In“ suchen wir Organisationen, die ihre Türen öffnen und Lust auf echten Erfahrungsaustausch haben.

Das Konzept:

Du begrüsst bis zu 15 Personen in deiner Organisation, gibst einen Einblick in eure selbstorganisierte Arbeitsweise und profitierst im Gegenzug von den frischen Perspektiven und der Expertise der Teilnehmenden (Intervision).

Deine Rolle als Gastgeber:in:

Du berichtest über eure Erfahrungen, bestimmst den Termin, stellst einen passenden Ort für den Austausch zur Verfügung und öffnest den Raum für Fragen und kollegiale Beratung.

Unser Support:

Auf Wunsch stellt das Netzwerk eine professionelle Moderation für den Termin.

Hast du Lust, deine Organisation vorzustellen und wertvolle Impulse zurückzubekommen?

Schreib uns einfach eine kurze Mail, und wir planen gemeinsam die Details!

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Gastbeitrag: Wie Verantwortung entsteht – und warum sie in Organisationen oft missverstanden wird

6. März 2026 Kommentar hinterlassen
Quelle und Originalartikel: Ralf Metz & Andreas Messerli, „Wie Verantwortung entsteht und warum wir sie oft falsch sehen“, veröffentlicht auf me&me

Verantwortung ist eines der meistgenutzten Wörter in Organisationen – und zugleich eines der unklarsten. Viele fordern Verantwortungsübernahme ein, ohne genau zu benennen, was damit eigentlich gemeint ist. In der Praxis führt das oft zu widersprüchlichen Erwartungen: Mitarbeitende sollen selbstständig handeln, aber nur solange ihre Entscheidungen den unausgesprochenen Vorstellungen der Führung entsprechen. Passt das Ergebnis nicht, wird Verantwortung schnell wieder nach oben gezogen. So bleibt Verantwortung ein Schlagwort, statt zu einem gelebten Prinzip zu werden.

Der Artikel macht deutlich, dass Verantwortung nicht einfach durch einen Auftrag oder eine Rollenbeschreibung entsteht. Sie ist kein isolierter Akt und auch keine Eigenschaft, die man Menschen einfach zuschreiben kann. Verantwortung entsteht vielmehr im Zusammenspiel mehrerer Bedingungen. Erst wenn diese Bedingungen zusammenkommen, kann ein Mensch ein Thema wirklich zu seinem eigenen machen.

Im Kern beschreibt der Text Verantwortung als die innere und praktische Übernahme eines Themas – sei es eine Aufgabe, ein Ziel oder ein Zuständigkeitsbereich. Menschen übernehmen nicht deshalb Verantwortung, weil sie theoretisch zuständig sind, sondern weil sie ein Thema tatsächlich annehmen und dafür wirksam handeln können. Genau dafür braucht es drei Dimensionen: Dürfen, Wollen und Können.

1. Verantwortung braucht Klarheit – das Dürfen

Verantwortung entsteht nicht im luftleeren Raum. Wer Verantwortung übernehmen soll, braucht einen klaren Rahmen. Dazu gehört, dass transparent ist, was entschieden werden darf, wo Grenzen liegen, welche Kompetenzen vorhanden sind und welche Erwartungen mit einer Aufgabe verbunden sind.

Diese Klarheit ist eine Führungsaufgabe. Führung muss Orientierung schaffen, statt nur Erwartungen auszusprechen. Wenn unklar bleibt, was wirklich entschieden werden darf, entsteht keine echte Verantwortung, sondern Unsicherheit. Menschen ziehen sich dann entweder zurück oder handeln in einem Graubereich, in dem sie jederzeit korrigiert werden können.

Der Artikel zeigt damit einen wichtigen Punkt: Verantwortung scheitert nicht nur an mangelnder Motivation, sondern oft schon an fehlender Struktur. Selbst engagierte Menschen geraten an Grenzen, wenn sie zwar handeln sollen, aber kein klares Mandat haben. Ohne ein verlässliches „Dürfen“ wird jedes noch so starke „Wollen“ irgendwann ausgebremst.

2. Verantwortung braucht Entscheidung – das Wollen

Verantwortung ist mehr als das Erfüllen einer Pflicht. Man kann Aufgaben korrekt erledigen und dennoch keine wirkliche Verantwortung übernehmen. Dann wird nur abgearbeitet, was von außen erwartet wird. Das mag für standardisierte Routinen ausreichen, aber es reicht nicht dort, wo Mitdenken, Entwicklung und Initiative gefragt sind.

Echte Verantwortung beginnt laut Artikel dort, wo ein Mensch innerlich sagt: „Das ist auch mein Thema.“ Verantwortung ist damit eine persönliche Entscheidung. Sie entsteht in dem Moment, in dem jemand nicht nur formal zuständig ist, sondern sich mit einer Aufgabe verbindet und bereit ist, sie mitzutragen.

Gerade in einer Arbeitswelt, in der Routineaufgaben zunehmend digitalisiert oder automatisiert werden, gewinnt diese Dimension an Bedeutung. Wertschöpfung entsteht immer häufiger dort, wo Menschen mitdenken, Qualität weiterentwickeln, Kundenbedürfnisse ernst nehmen und gemeinsam Lösungen gestalten. All das setzt ein inneres Wollen voraus. Verantwortung lässt sich also nicht einfach verordnen – sie muss auch subjektiv angenommen werden.

3. Verantwortung braucht Handlungskompetenz – das Können

Selbst wenn der Rahmen klar ist und jemand Verantwortung übernehmen möchte, fehlt oft noch etwas Entscheidendes: die Fähigkeit, Verantwortung im Alltag tatsächlich umzusetzen.

Der Artikel kritisiert damit ein verkürztes Verständnis von Empowerment. „Macht einfach mal“ ist eben keine befähigende Führung. Verantwortung braucht konkrete Kompetenzen und Praktiken. Menschen müssen lernen, wie sie tragfähige Vereinbarungen treffen, Erwartungen klären, Entscheidungen vorbereiten, mit Konflikten umgehen und in schwierigen Situationen handlungsfähig bleiben.

Besonders wichtig ist dieser Punkt, weil Verantwortung sich nicht in einfachen Phasen bewährt, sondern gerade dann, wenn es kompliziert wird: bei Fehlern, Spannungen, Rückschlägen oder Unsicherheit. Dann zeigt sich, ob Verantwortung nur formal behauptet wurde oder tatsächlich gelebt wird.

Dafür braucht es Werkzeuge, gemeinsame Formate und alltagstaugliche Praktiken. Genannt werden etwa Feedbackformate, die Klärung von Spannungen und Konflikten oder Vorgehensweisen, mit denen Teams wahrgenommene Probleme in bessere Entscheidungen übersetzen können. Verantwortung ist also nicht nur eine Haltung, sondern auch eine Fähigkeit, die entwickelt werden kann.

Verantwortung entsteht nur im Zusammenspiel

Die zentrale Aussage des Artikels liegt im Zusammenspiel dieser drei Dimensionen. Verantwortung entsteht nicht durch klare Zuständigkeit allein. Sie entsteht auch nicht allein durch Motivation oder durch gute Methoden. Erst wenn Dürfen, Wollen und Können zusammenkommen, kann echte Verantwortungsübernahme entstehen.

Fehlt eine dieser Dimensionen, bleibt Verantwortung lückenhaft:

  • Ohne Dürfen fehlt der legitime Rahmen.

  • Ohne Wollen bleibt nur Pflichterfüllung.

  • Ohne Können scheitert Verantwortung an der Umsetzung.

Damit erklärt der Artikel auch, warum in vielen Organisationen so wenig echte Verantwortung übernommen wird. Nicht, weil Menschen grundsätzlich nicht wollen, sondern weil Organisationen häufig vor allem auf Pflichterfüllung ausgerichtet sind. Viele haben gelernt, Erwartungen zu erfüllen, aber nicht, Themen wirklich zu ihren eigenen zu machen. Der Weg in echte Verantwortung ist deshalb anspruchsvoll: Er führt über Klarheit, innere Entscheidung, Lernen und auch über die Bereitschaft, Unsicherheit auszuhalten.

Fazit

Der Artikel lädt dazu ein, Verantwortung differenzierter zu verstehen. Verantwortung ist weder bloß eine individuelle Tugend noch einfach das Ergebnis guter Absicht. Sie entsteht dort, wo Organisationen klare Entscheidungsräume schaffen, Menschen Themen innerlich annehmen und zugleich die nötigen Fähigkeiten entwickeln, um in der Praxis wirksam zu handeln.

Damit wird Verantwortung zu etwas, das sowohl persönliche Reife als auch geeignete organisationale Bedingungen braucht. Wer Verantwortungsübernahme stärken will, muss deshalb nicht nur an Haltungen arbeiten, sondern ebenso an Rollenklärung, Entscheidungsstrukturen und konkreten Arbeitspraktiken.

Mehr dazu:
Wer tiefer erkunden möchte, wie Verantwortung entsteht, wächst und getragen werden kann, findet beim Originalartikel von me&me weitere Informationen. Über diesen Weg kann auch ein Test-Zugang zu Masterclass und Eigenverantwortung stärken angefragt werden – zum Beobachten, Nachdenken und Einsteigen.

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