Beobachtungen und Hypothesen aus der Beratungspraxis
Von Sabine Piemeisl, Manuela Buschbeck, Alexander Rausch
1. Intro
In unserer Tätigkeit als Organisationsentwickler:innen haben wir in den vergangenen Jahren zahlreiche Organisationen auf ihrem Weg zu mehr Selbstorganisation im Rahmen der Kollegialen Führung begleitet. Dabei konnten wir sowohl erfolgreiche Transformationsprozesse als auch Vorhaben beobachten, die scheiterten oder hinter ihren Erwartungen zurückblieben. Aus diesen Erfahrungen sind die in diesem Beitrag formulierten Beobachtungen und Hypothesen entstanden.
Selbstorganisation verstehen wir als ein grundlegendes Prinzip der Ordnungsbildung sozialer Systeme. Im Unterschied zu hierarchischen Organisationen entstehen Ordnung, Koordination und Steuerung dabei nicht primär durch übergeordnete Weisungsbefugnisse, sondern aus den Interaktionen der Mitglieder des Systems selbst. Gestaltende Impulse und strukturelle Entwicklungen gehen somit wesentlich von den beteiligten Akteur:innen aus. Damit verändern sich die grundlegenden Organisationsprinzipien.
Die Einführung von Selbstorganisation bedeutet deshalb weit mehr als die Implementierung neuer Methoden oder Entscheidungsverfahren. Sie erfordert die Entwicklung neuer Formen der Zusammenarbeit, neuer Entscheidungslogiken sowie neuer Formen der Kopplung zwischen Rollen, Teams und organisationalen Einheiten. Diese lassen sich nicht einfach aus den Mechanismen klassischer Hierarchie ableiten oder eins zu eins aus bestehenden Organisationsmodellen übertragen.
Mit dieser Veränderung geht zugleich ein grundlegender Wandel des Führungsverständnisses einher. Führung verliert ihren ausschliesslich positionsgebundenen Charakter und wird zunehmend als fachlich oder situativ legitimierte Funktion verstanden, deren Ausgestaltung sich abhängig von Aufgabe, Kompetenz und Kontext immer wieder verändert.
Unsere Erfahrungen zeigen, dass Organisationen diesen Wandel erfolgreich gestalten können. Ebenso haben wir erlebt, dass Transformationsprozesse scheitern oder nachhaltig ins Stocken geraten. Auffällig ist dabei, dass die Ursachen des Scheiterns nur selten in den eingesetzten Methoden oder Instrumenten liegen. Deutlich häufiger entstehen sie aus widersprüchlichen Haltungen, unklaren Rollen, strukturellen Inkonsistenzen oder nicht regulierten Spannungen zwischen hierarchischer Steuerung und dem Anspruch auf Selbstorganisation.
Die nachfolgenden Überlegungen verstehen wir daher ausdrücklich nicht als allgemeingültige Erfolgsfaktoren oder empirisch gesicherte Gesetzmässigkeiten. Vielmehr formulieren wir Hypothesen, die auf unserer langjährigen Beratungspraxis beruhen. Sie sollen dazu anregen, typische Dynamiken und Risiken in Transformationsprozessen zur Kollegialen Führung frühzeitig zu erkennen und kritisch zu reflektieren.
2. Initiierung des Transformationsprozesses – eine Paradoxie aushalten
Die Einführung von Selbstorganisation beginnt in den meisten hierarchisch geführten Organisationen mit einer grundlegenden Paradoxie: Die Entscheidung, Hierarchie zugunsten von Selbstorganisation zurückzunehmen, wird zunächst durch eben jene Hierarchie getroffen. Anders formuliert: Hierarchie initiiert Selbstorganisation. Kann dieser scheinbare Widerspruch gelingen? Aus unserer Erfahrung lautet die Antwort: Ja – allerdings nur unter bestimmten Voraussetzungen.
Insbesondere in stark hierarchisch geprägten Organisationen braucht es zu Beginn Personen mit formaler Entscheidungs- und Gestaltungsmacht, die bereit sind, den Transformationsprozess zu initiieren, zu legitimieren und die notwendigen organisatorischen Rahmenbedingungen zu schaffen. Ohne diese Unterstützung lassen sich bestehende Strukturen, Regeln und Machtverhältnisse kaum verändern. Der Wille und der Einfluss der obersten Führungsebene bilden deshalb häufig den Ausgangspunkt einer Transformation.
Gleichzeitig beginnt mit dieser Entscheidung ein Prozess, der von den Initiator:innen selbst ein grundlegendes Umdenken verlangt. Denn Organisationen entwickeln sich nur dann in Richtung Selbstorganisation, wenn die formale Führung schrittweise bereit ist, Verantwortung, Entscheidungsbefugnisse und Gestaltungsspielräume an die Mitarbeitenden zu übertragen. Die Initiierung der Transformation verlangt somit nicht nur den Mut zur Veränderung, sondern ebenso die Bereitschaft zum Loslassen.
Damit Mitarbeitende den Absichten der obersten Führung vertrauen können, müssen diese die bisherige hierarchische Logik glaubwürdig hinterfragen. Selbstorganisation setzt voraus, dass Führung bereit ist, ihre bisherige Position neu zu definieren. Soll Selbstorganisation ihrem Anspruch gerecht werden, bedeutet dies zugleich den Abschied von der Vorstellung, Organisationen liessen sich dauerhaft zentral planen, steuern und kontrollieren. Insbesondere die verbreitete Annahme, die Unternehmensspitze müsse sämtliche Entwicklungen verstehen, verantworten und lenken, verliert ihre Gültigkeit. Selbstorganisation erfordert stattdessen Vertrauen in die Fähigkeit der Organisation, Entscheidungen dort treffen zu lassen, wo das relevante Wissen vorhanden ist.
Gleichwohl bedeutet dies keineswegs, dass sich Führung unmittelbar aus dem Transformationsprozess zurückzieht. Auch wenn Selbstorganisation durch einen Top-down-Impuls angestossen wird, verbleiben wesentliche Führungsaufgaben zunächst bei den bisherigen Führungskräften. Im Sinne der Kontextbrücke begleiten sie den Übergang, schaffen Orientierung, sichern den organisatorischen Rahmen und übernehmen Verantwortung für diejenigen Führungsaufgaben, die von der Organisation noch nicht eigenständig wahrgenommen werden können. Erst wenn Mitarbeitende und Teams ihre neuen Rollen sicher ausfüllen, kann sich die formale Führung schrittweise zurücknehmen.
Gerade hierin liegt die eigentliche Herausforderung des Transformationsprozesses: Führung muss gleichzeitig führen und loslassen. Sie muss Orientierung geben, ohne dauerhaft zu steuern, Verantwortung übernehmen, ohne Verantwortung dauerhaft an sich zu binden, Sicherheit schaffen, ohne den Mitarbeitenden die Möglichkeit zu nehmen, eigene Lösungen zu entwickeln. Dieses Spannungsfeld lässt sich nicht auflösen, sondern muss während der gesamten Transformation konzentriert und bewusst gestaltet werden.
Gelingt dies nicht, sind zwei gegenläufige Fehlentwicklungen besonders häufig zu beobachten: Zum einen besteht die Gefahr einer Selbstüberlassung, wenn sich Führung zu früh zurückzieht. Die Folge sind Unsicherheit, fehlende Abstimmung und eine Überforderung der Organisation. Zum anderen beobachten wir den gegenteiligen Effekt: Unter dem Eindruck wachsender Unsicherheit greift die formale Führung erneut auf vertraute hierarchische Steuerungsmuster zurück. Die begonnene Transformation verliert dadurch an Glaubwürdigkeit und fällt in die Logik der Hierarchie zurück.
Hypothese: Das Gelingen einer Transformation zur Kollegialen Führung hängt wesentlich davon ab, dass die oberste Führungsebene die Paradoxie zwischen hierarchischer Initiierung und schrittweiser Selbstorganisation bewusst gestaltet und dauerhaft aushält. Scheitert diese Balance zwischen Führung und Loslassen, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass die Transformation entweder in Selbstüberlassung oder in eine Re-Hierarchisierung mündet.
3. Robustheit und Stabilität des Rahmungskreises
Für den Beginn einer Transformation zur Kollegialen Führung empfiehlt sich die Gründung und Ermächtigung eines Rahmungskreises. Dieses Gremium klärt Motivation, Zweck, Ziele und die Transformationsstrategie sowie die Gestaltung eines organisationalen Rahmens, innerhalb dessen Selbstorganisation entstehen und erprobt werden kann. Dabei ist die Rolle des Rahmungskreises bewusst von der klassischen Führungsfunktion abgegrenzt. Der Rahmungskreis führt die Organisation nicht inhaltlich, trifft keine inhaltlichen Entscheidungen und ist nicht für die Organisationsentwicklung verantwortlich. Er öffnet lediglich den Raum, um Neues auszuprobieren, und beschreibt die Bedingungen dafür.
Aus unserer Beratungspraxis haben sich mehrere Voraussetzungen herauskristallisiert, die für die Wirksamkeit eines Rahmungskreises von besonderer Bedeutung sind:
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Sämtliche Mitglieder sollten die Transformation grundsätzlich unterstützen.
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Ebenso halten wir es für unverzichtbar, dass Mitglieder des Vorstands, der Geschäftsführung oder der obersten Führungsebene Teil des Rahmungskreises sind. Sie schaffen den notwendigen organisatorischen Rahmen, sichern Ressourcen und schützen den Veränderungsprozess vor formellen wie informellen Widerständen.
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Von grundlegender Bedeutung ist die Rollenklarheit des Rahmungskreises. Er darf sich nicht zu einem neuen Führungsgremium oder einer neuen zentralen Machtinstanz entwickeln.
Aus unserer Sicht erfordert diese besondere Rolle zugleich eine robuste und stabile Mitgliederschaft. Häufige Wechsel in der Besetzung erschweren den Aufbau von Vertrauen, unterbrechen gemeinsame Lernprozesse und führen zum Verlust wertvollen Erfahrungs- und Prozesswissens. Die Robustheit des Rahmungskreises zeigt sich insbesondere darin, auch unter Belastung handlungsfähig zu bleiben. Gleichzeitig darf Stabilität nicht mit personeller Unveränderlichkeit verwechselt werden. Neue Perspektiven können integriert werden, ohne die Kontinuität des Transformationsprozesses zu gefährden.
Hypothese: Ein Rahmungskreis benötigt eine robuste und weitgehend stabile Mitgliederschaft, weil er die Kontinuität, Glaubwürdigkeit und strategische Kohärenz des Transformationsprozesses sichert. Gleichzeitig erhöht eine kontrollierte und schrittweise Erneuerung der Mitgliedschaft die Lern- und Anpassungsfähigkeit des Rahmungskreises, ohne seine orientierungsstiftende Funktion zu gefährden.
4. Begleitung des Transformationsprozesses durch Organisationsentwickler:innen
Die Transformation einer hierarchisch organisierten Organisation hin zur Kollegialen Führung betrifft nicht einzelne Strukturen, sondern das Zusammenspiel von Organisationsentwicklung, Führungskräfteentwicklung, Teamentwicklung, Konfliktbearbeitung und kulturellem Wandel. Die Begleitung eines solchen Transformationsprozesses erfordert daher ein breites Spektrum an Kompetenzen.
Aus unserer Erfahrung bietet ein erfahrener Staff aus mehreren Organisationsentwickler:innen gegenüber einer Einzelberatung erhebliche Vorteile, insbesondere in grösseren Organisationen. Ein weiterer Vorteil liegt in der höheren Präsenz innerhalb der Organisation. Mehrere Prozessbegleiter:innen können unterschiedliche Zielgruppen parallel begleiten. Nicht zuletzt kann ein solcher Staff die Prinzipien kollegialer Zusammenarbeit selbst vorleben.
Hypothese: Je komplexer die Organisation und je umfassender der angestrebte Transformationsprozess, desto grösser ist der Nutzen einer multiprofessionellen Prozessbegleitung durch einen Organisationsentwicklungs-Staff. Die Verbindung unterschiedlicher fachlicher Perspektiven, kollegialer Reflexion und kontinuierlicher Präsenz erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass die Transformation sowohl strukturell als auch kulturell nachhaltig gelingt. Transformationen zur Kollegialen Führung scheitern deutlich häufiger an inkonsistentem Führungsverhalten, unzureichender Prozessgestaltung und kulturellen Widersprüchen als an den Prinzipien oder Instrumenten der Selbstorganisation selbst.
5. Initiierung von Pilotprojekten – warum die Transformation eines gesamten Geschäftsbereichs häufig wirksamer ist
Häufig werden einzelne Teams oder Pilotgruppen ausgewählt, die über verschiedene Bereiche der Organisation verteilt arbeiten. Aus unserer Erfahrung erweist sich jedoch in vielen Fällen die Transformation eines möglichst eigenständig arbeitenden Geschäftsbereichs als der wirkungsvollere Ansatz.
Werden lediglich einzelne Pilotgruppen eingeführt, bleiben wesentliche organisatorische Schnittstellen weiterhin hierarchisch organisiert. Dadurch treffen unterschiedliche Führungs- und Entscheidungslogiken unmittelbar aufeinander. Budgetentscheidungen, Personalprozesse oder strategische Entscheidungen verbleiben oftmals in der klassischen Hierarchie. Demgegenüber ermöglicht die Transformation eines gesamten Geschäftsbereichs die Erprobung eines konsistenten Organisationsmodells. Entscheidungsprozesse, Rollenverständnis und Verantwortlichkeiten können innerhalb einer zusammenhängenden Wertschöpfungseinheit gemeinsam weiterentwickelt werden.
Ein weiterer Vorteil besteht darin, dass sich kulturelle Veränderungen leichter entwickeln können. Gemeinsame Erfahrungen fördern den Aufbau eines geteilten Rollenverständnisses. Auch aus Sicht der Organisationsentwicklung erhöht ein zusammenhängender Pilotbereich die Aussagekraft der gewonnenen Erfahrungen.
Hypothese: Die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Transformation steigt, wenn Kollegiale Führung zunächst innerhalb eines organisatorisch zusammenhängenden und möglichst eigenständig arbeitenden Geschäftsbereichs erprobt wird. Konsistente Entscheidungslogiken, reduzierte hierarchische Schnittstellen und gemeinsame kulturelle Lernprozesse schaffen günstigere Bedingungen für Selbstorganisation als voneinander getrennte Pilotgruppen innerhalb einer weiterhin überwiegend hierarchisch organisierten Gesamtorganisation.
6. Haltung entscheidet
Aus unserer Sicht entscheidet die Arbeit an der inneren Haltung der Mitarbeitenden und Führungskräfte massgeblich darüber, ob die Transformation gelingt oder scheitert. Selbstorganisation ist nicht in erster Linie eine neue Organisationsstruktur, sondern ein tiefgreifender kultureller Wandel. Werden neue Rollen oder Kreisstrukturen zwar formal eingeführt, die zugrunde liegenden Denk- und Handlungsmuster bleiben jedoch hierarchisch, führt dies zu alten Mustern in neuen Strukturen.
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Verantwortung: Kollegiale Führung verschiebt die Verantwortung bewusst auf diejenigen Personen, die über die grösste Sachnähe verfügen.
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Vertrauen: Während hierarchische Organisationen vielfach über Kontrolle gesteuert werden, beruht Selbstorganisation auf gegenseitigem Vertrauen.
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Rollenverständnis: Mitarbeitende entwickeln sich von Ausführenden zu Mitgestaltenden. Führung wird zunehmend zu einer Funktion der Ermöglichung.
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Konflikte: Selbstorganisation setzt voraus, dass Konflikte möglichst dort reguliert werden, wo sie entstehen.
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Fehlerkultur: Selbstorganisation lebt von Experimenten und organisationalem Lernen, wofür psychologische Sicherheit eine wesentliche Voraussetzung bildet.
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Macht: Einfluss ergibt sich zunehmend aus Kompetenz, Verantwortung und situativer Ermächtigung anstatt aus formaler Hierarchie.
Aus unseren Erfahrungen zeigt sich deshalb immer wieder, dass Kultur strukturelle Veränderungen überlagert. Fehlt diese kulturelle Entwicklung, entstehen häufig hybride Organisationsformen, in denen formale Selbstorganisation und informelle Hierarchie nebeneinander bestehen.
Hypothese: Das Gelingen einer Transformation zur Kollegialen Führung hängt weniger von der Einführung neuer Strukturen oder Methoden ab als von der Entwicklung einer Haltung, die Eigenverantwortung, Vertrauen, Lernbereitschaft, Konfliktfähigkeit und die Bereitschaft zur geteilten Führung fördert. Wird dieser Prozess nicht konsequent ermöglicht, verlieren neue Organisationsstrukturen ihre transformative Wirkung.
7. Schlussbetrachtung
Die Einführung Kollegialer Führung ist weit mehr als die Implementierung eines alternativen Führungsmodells. Sie verändert die Art und Weise, wie Verantwortung übernommen, Entscheidungen getroffen, Macht verteilt und Zusammenarbeit gestaltet wird. Sie gelingt nur dann nachhaltig, wenn strukturelle, kulturelle und personale Entwicklungen aufeinander abgestimmt verlaufen. Transformationen scheitern selten an den Methoden der Selbstorganisation, sondern überwiegend an Widersprüchen zwischen Struktur, Führung, Haltung und Prozessgestaltung.
Die in diesem Beitrag formulierten Hypothesen weisen auf fünf Bedingungen hin, die für das Gelingen von besonderer Bedeutung sind:
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Die oberste Führung muss die Paradoxie aushalten, Selbstorganisation zunächst hierarchisch zu initiieren und schrittweise auf zentrale Steuerung zu verzichten.
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Die Organisation benötigt einen Rahmungskreis, der den Prozess absichert, ohne zur hierarchischen Instanz zu werden.
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Die Prozessbegleitung sollte multiprofessionell erfolgen.
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Pilotierungen sollten innerhalb organisatorisch zusammenhängender Einheiten durchgeführt werden.
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Selbstorganisation entsteht vor allem durch die innere Haltung: die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen, Vertrauen zu entwickeln und Unsicherheit auszuhalten.
Aus organisationsentwicklerischer Perspektive sollte die Einführung Kollegialer Führung als langfristiger sozialer Lern- und Entwicklungsprozess verstanden werden. Wir verstehen die formulierten Hypothesen als Einladung zum fachlichen Diskurs, um die Aufmerksamkeit stärker auf jene Dynamiken zu richten, die häufig über Erfolg oder Scheitern entscheiden.
Kassel, Juli 2026
Kontakte:
Im Gespräch zwischen Urs Kaegi und Peter Zängl gehen wir der Frage nach, was die Publikation von Frederic Laloux vor bald 10 Jahren bewirkt hat. Ob es diesen Ansatz überhaupt braucht, was die Gründe für eine Veränderung sein können, wie sich die untersuchten Organisationen weiterentwickelt haben, was PionierInnen mit dem Ansatz zu tun haben, über die verschiedenen Ansätze der Selbstorganisation und wie man einen Prozess in Richtung Selbstorganisation am besten startet
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