[FAQ] Frage 9: Welche Rolle spielt Transparenz bei Selbstorganisation? Welchen Stellenwert hat Kommunikation?

Nach der Systemtheorie von Luhmann besteht eine Organisation aus Elementen, die miteinander kommunizieren. Informationen werden durch Entscheide gebündelt und Kommunikationswege durch Machtentscheide festgelegt (Luhmann 1988: 177). Dies gilt für formale, offizielle Organisationen. Jede formale Struktur birgt aber gleichzeitig informelle Nischen, Unsicherheitsräume, die nicht geregelt sind und aus diesen ergeben sich die informellen Kommunikationsnetze, die an Schnelligkeit und Flexibilität den Dienstwegen immer voraus sind. In der Selbstorganisation steht der Zugang zur Macht allen offen. Es herrscht die Haltung, dass nicht alle alles vorher zu wissen brauchen, weil die notwendigen Stellen für Entscheide jeweils direkt einbezogen werden. Gleichzeitig sollen aber alle getroffenen Entscheide allen zugänglich gemacht werden. Gerne in einem intra-organisationalen digitalen Informationstool, auf das alle Zugriff haben (Laloux 2014: 110f).

In der Selbstorganisation werden die informellen Strukturen einer Organisation ins Zentrum gestellt. Die Kräfte, die diesen Strukturen zugrunde liegen, sind die Werte, die eine Selbstorganisation tragen. Schlüsselfaktoren informeller Prozesse sind Vertrauen und persönliche Beziehungen. Diese funktionieren aber nicht ohne hohe Transparenz. Das wird in allen Selbstorganisationen vorausgesetzt. Gerade die Kommunikation läuft gerne über die informellen Strukturen (in der Kaffeepause, beim Kopieren), weil diese flexibler und damit effizienter sind. Geteiltes Wissen fördert auch die persönlichen Beziehungen. Mit den konstituierenden Elementen aus der Kooperationsbewegung werden diese Werte noch mit der Bedingung der gegenseitigen Anerkennung, der gegenseitigen Kompetenz, Glaubwürdigkeit und Wertschätzung verstärkt. Daraus formt sich die Kultur der Augenhöhe.

In informellen Strukturen, wie auch in Selbstorganisationen fallen die langen Informationswege weg, die hierarchische Dienstwege mit sich bringen und auf denen die Informationen oft verfälscht werden, nicht in nützlicher Frist ankommen oder ganz verloren gehen. Deshalb wird die Selbstorganisation in der Tradition der agilen, leanen oder deutsch: schlanken, wendigen, anpassungsfähigen Organisationen verortet. Sie wird dadurch befähigt, schneller auf den Wandel in der Umwelt einer Organisation reagieren zu können (Fink/Moeller 2018: 54f).

Diese Haltung betrifft auch die Bewertungen der Arbeit eines Teams, die nicht mehr durch die Führung, sondern als Teamvergleiche vorgenommen werden. Persönliche Feedbacks an einzelne Arbeitnehmende werden besonders wichtig und durch ihre Eigeneinschätzung ergänzt. Bei Bedarf können auch Dritte hinzugezogen werden (Laloux 2014: 124f und 157). Im Entwicklungsgespräch der Soziokratie werden, wenn noch eine Hierarchie vorhanden ist, neben den Vorgesetzten und jemandem aus der eigenen Ebene auch eine Vertretung aus der unteren Ebene eingeladen (Strauch/Reijmer 2018: 26).

Gewaltfreie Kommunikation nach Rosenberg (2001) ist als Ansatz für eine konstruktive Lösung von Konflikten in der Selbstorganisation verbreitet (Fink/Moeller 2018: 276f). Der Ansatz fördert Empathie mit dem Gegenüber und Verständnis für seine Situation, wenn die Bedürfnisse nicht berücksichtigt worden sind. Der klientenzentrierte Ansatz nach Carl Rodgers wurde von Marshall B. Rosenberg (2001) in vier Schritte gefasst: Beobachtungen von Interpretationen zu trennen, Gefühle zu benennen, zugrundeliegende Bedürfnisse erkennen und Bitten formulieren (vgl. Kaegi/Käser 2019: 217). Buurtzorg hat ein Kommunikationskonzept etabliert, das SDMI (Solution Driven Method of Interaction) heisst. Es funktioniert ähnlich wie die gewaltfreie Kommunikation und basiert auf lösungsorientierten Gesprächsstrategien (Vermeer/Wenting 2016: 110ff).

Quellenverzeichnis

Fink, Franziska/Moeller, Michael (2018) Purpose Driven Organizations. Schäfer Poeschel Verlag. Stuttgart.

Kaegi, Urs/Käser, Nadine (2019) Konstruktive Konfliktbearbeitung in der Kooperation. In: Amstutz, Jeremias/ Kägi, Urs/ Käser, Nadine/Merten, Ueli, Zängl, Peter (2019) Kooperation kompakt. 2.Aufl. Opladen. Berlin&Toronto: Verlag Barbara Budrich GmbH. S. 200-221

Laloux, Frederic (2014) Reinventing organizations. Nelson Parker. Belgien.

Luhmann, Niklas (1988) Organisation. In: Küpper, Willi/Ortmann, Günther (Hrsg.) (1988) Mikropolitik. Opladen: Westdeutscher Verlag GmbH. S.165-185

Rosenberg, Marshall B. (2001) Gewaltfreie Kommunikation: Aufrichtig und einfühlsam miteinander sprechen. Paderborn: Junfermann

Strauch, Barbara/Reijmer Annewiek (2018) Soziokratie. München. Verlag Franz Vahlen

Vermeer, Astrid/Wenting, Ben (2016) Self-Management. How it does work.» rbi reed business information. Amsterdam.

 

Matthias

(Noch) bin ich Master Student der Sozialen Arbeit an der Hochschule für Soziale Arbeit FHNW. Als Hobby gestalte ich seit 2006 ab und zu Webseiten und helfe anderen dabei Webseiten zu gestalten. Zentral in meinen Projekten ist stets, die Zugänglichkeit von Wissen zu verbessern. Wissen soll jeder und jedem zugänglich sein. Getreu dem Motto "Sharing knowledge increases productivity on both sides". Die NetzwerkSelbstorganisation.net-Platform fügt sich bestens in dieses persönliche Credo und Anliegen ein. Deshalb freut es mich sehr an diesem Projekt mitwirken zu dürfen!

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(Noch) bin ich Master Student der Sozialen Arbeit an der Hochschule für Soziale Arbeit FHNW. Als Hobby gestalte ich seit 2006 ab und zu Webseiten und helfe anderen dabei Webseiten zu gestalten. Zentral in meinen Projekten ist stets, die Zugänglichkeit von Wissen zu verbessern. Wissen soll jeder und jedem zugänglich sein. Getreu dem Motto "Sharing knowledge increases productivity on both sides". Die NetzwerkSelbstorganisation.net-Platform fügt sich bestens in dieses persönliche Credo und Anliegen ein. Deshalb freut es mich sehr an diesem Projekt mitwirken zu dürfen!

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