[FAQ] Frage 1: Was ist Selbstorganisation? Welche Werte stehen dahinter und was bringt sie einer Organisation?

Selbstorganisation erfreut sich wachsender Begeisterung. Ein Grund mag sein, dass dem Konzept mehr Agilität für Unternehmen nachgesagt wird. Ist Agilität in Organisationen überhaupt notwendig? Dazu wurden 2019 in einer repräsentativen Umfrage deutsche Unternehmen aller Branchen unterschiedlicher Grösse befragt. 83,65% glauben, dass agiles Arbeiten die nahe Zukunft in den Unternehmen sein wird. 13,46% der Teilnehmenden sind in dieser Frage noch unentschieden und nur 2,88% sprechen sich klar dagegen aus (vgl. Körner/Schreiner 2019: 15).

Selbstorganisierte Organisationen bringen wichtige Voraussetzungen mit, um flexibel auf Veränderungen der Umweltbedingungen zu reagieren. Frederic Laloux, einer der prominenten Förderer von Selbstorganisation, hat beobachtet, dass sich Mitarbeitende stärker eingebunden fühlen, dadurch bereit sind, mehr Verantwortung für die ganze Organisation zu übernehmen und in ihrem ganzen Potential angesprochen werden. Das führt zu messbar weniger Kosten und mehr Erträgen auch in Bereichen, die über das gelieferte Produkt hinausgehen, zum Beispiel in der erhöhten Kundenzufriedenheit, bezüglich ökologischen Bedingungen oder im sozialen Bereich die Berücksichtigung von Angehörigen (vgl. Laloux 2014: 66).

Selbstorganisation ist ein Oberbegriff für unterschiedlich ausgestaltete Steuerungsformen von Organisationen, denen ganz bestimmte konkrete Elemente in der Anwendung gemeinsam sind. Dazu gehört ein strukturierter Entscheidungsprozess, in dem Entscheidungen nicht von einer Person an der Spitze einer Hierarchie allein getroffen werden. Die Entscheidungskompetenz wird konsequent in die Arbeitsgruppen verlegt, die von den Entscheidungen auch betroffen sind. Sie werden in Organisationen angewendet, die die gleiche Grundhaltung, wie zum Beispiel das Demokratiestreben, eine gewaltfreie Kommunikation und die Betonung der Menschenwürde teilen. Mit der Organisationsform der Selbstorganisation werden damit Forderungen beantwortet, die aus Missständen (Folgen wie Stress, Burnout und innere Kündigungen) des herkömmlichen Managementhandelns entstanden sind.

So hat beispielsweise Gerard Endenburg bereits im Jahr 1970 das soziokratische Steuerungsmodell entwickelt und im eigenen Unternehmen eingeführt (Endenburg 1981). Die Grundprinzipien seines Modells sind kurz und einfach (Entscheiden im Konsent, offene Wahl der zeitlich begrenzten Rollen, Organisation dieser Rollen in Kreisen, die doppelt verknüpft sind). Daraus hervorgehend entstanden weitere Formen, wie zum Beispiel die Holakratie von Robertson (2015) oder Purpose Driven (Fink/Moeller 2018).

Die Entscheidungsfindung in einem Prozess durch das Vorgehen über die Methode des Konsent illustriert den Wandel, der durch Selbstorganisation gefordert wird. Darin vorausgesetzt wird, dass eingebrachte Vorschläge vorbereitet werden, mit Lösungsvorschlägen einhergehen und die Organisation nicht in ihrer Existenz bedrohen. Ist das sichergestellt, so wird mit der Bewertung «good enough to try» ein Versuch der Umsetzung gewagt, der später überprüft und allenfalls angepasst wird. Es geht nicht mehr darum, die «beste» Lösung für ein Problem zu finden, sondern die Energie in die Umsetzung und Anpassung einer «guten» Lösung zu stecken. Dieses Vorgehen fördert Kreativität und Innovation. Das führt automatisch zu einer neuen Fehlerkultur, in der allfällige Fehler als Messwert umdefiniert werden, die anzeigen, in welchem Bereich noch Veränderungen vorgenommen werden sollen.

Selbstorganisation lebt von der Grundhaltung der Menschlichkeit, des Vertrauens und der Interaktion mit dem Gegenüber auf Augenhöhe. Vorausgesetzt wird die Annahme, dass jeder Mensch sich entwickeln und seine Potentiale entfalten möchte. Klare Prozessabläufe für die Entscheidungsfindung sichern einen Schutzraum, der es allen Beteiligten erlaubt, sich einzubringen, ohne übergangen zu werden oder negative Konsequenzen befürchten zu müssen. Die Arbeitskraft einer Person wird auf Rollen innerhalb einer Organisation aufgeteilt, die dem Bedürfnis der Organisation, wie auch dem Potential der Rolleninhabenden entsprechen und zeitlich begrenzt werden, um Machtakkumulationen zu verhindern. Die Kultur der Kontrolle wird ersetzt durch eine Grundhaltung des Vertrauens (vgl. Vermeer/Wenting 2016: 24ff).

Das erklärte Ziel, mit dem schon die Soziokratie angetreten ist, ist ein Wandel in der ganzen Gesellschaft. Es soll ein Paradigmenwechsel weg von der Konkurrenz- zu einer Kooperationsgesellschaft stattfinden (vgl. Strauch/Reijmer 2018: 159f, 186f). Laloux sieht unter anderem die konkrete Möglichkeit, als Unternehmen mit Selbstorganisation trotz eines erwarteten Nullwachstum in der Wirtschaft bestehen zu können. Das will er erreichen, in dem aus den neuen Strukturen, in denen die Menschen agieren, ein neues Bewusstsein und eine Kultur erwächst, die die Welt transformieren können (vgl. Laloux 2015: 291ff).

Quellenverzeichnis

Endenburg, Gerad (1981) Sociocracy: The organization of decision-making. Stichting Sociocratisch Centrum. Rotterdam

Fink, Franziska/Moeller, Michael (2018) Purpose Driven Organizations. Schäfer Poeschel Verlag. Stuttgart.

Körner, Peter/Schreiner, Paul (2019) Agile Arbeit. CLI Corporate Legal Insights. Luther Rechtsanwaltsgesellschaft mbH (Hrsg.). Frankfurt. Bundesverband der Unternehmensjuristen (2019)

Laloux, Frederic (2014) Reinventing organizations. Nelson Parker. Belgien.

Robertson, Brian J. (2015a) Holacracy – ein revolutionäres Management-System für eine volatile Welt. München : Franz Vahlen Verlag.

Vermeer, Astrid/Wenting, Ben (2016) Self-Management. How it does work.» rbi reed business information. Amsterdam.

 

Mirjam Buchmann

Hochschule für Soziale Arbeit, Fachhochschule Nordwestschweiz FHNW

Während rund 15 Jahren arbeitete Frau Buchmann in unterschiedlichen stationären Institutionen (Beobachtungsstation, Massnahmezentrum, Schulheim, Kinderheim, Schulbegleitung) und absolvierte verschiedene Weiterbildungen (Praxisausbildung, Phaemoberatung/Gewaltberatung). Momentan befindet sie sich im Masterstudium an der FHNW Olten, Soziale Arbeit, Schwerpunkt Innovation. Studiumsbegleitend ist sie als wissenschaftliche Assistentin im Institut ICSO (Sozialmanagement, Coaching und Beratung) tätig.

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Während rund 15 Jahren arbeitete Frau Buchmann in unterschiedlichen stationären Institutionen (Beobachtungsstation, Massnahmezentrum, Schulheim, Kinderheim, Schulbegleitung) und absolvierte verschiedene Weiterbildungen (Praxisausbildung, Phaemoberatung/Gewaltberatung). Momentan befindet sie sich im Masterstudium an der FHNW Olten, Soziale Arbeit, Schwerpunkt Innovation. Studiumsbegleitend ist sie als wissenschaftliche Assistentin im Institut ICSO (Sozialmanagement, Coaching und Beratung) tätig.

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