Selbstorganisation bei Heime Kriens AG. Ein Gespräch mit Zoran Nacev, Koordinator Pflege und Betreuung.
Urs Kaegi und Ursula Meyerhofer im Gespräch mit Zoran Nacev, Koordinator Pflege und Betreuung zum Thema Selbstorganisation bei Heime Kriens.
Selbstorganisation in Betrieben. Heute mit Zoran Nacev, Heime Kriens AG. Die Heime Kriens betreuen etwa 300 Personen, ältere Menschen. Die Einführung von Selbstorganisation hat in den Heimen Kriens vor etwa 10 Jahren begonnen. Vor 10 Jahren hat der Leiter der Betreuung eine Arbeit geschrieben zu Normalisierung im Alltag, was dazu geführt hat, dass in den Heimen Kriens diese Selbstorganisation Aspekte eingeführt werden.
Urs Kaegi (UK): Du hast vor 10 Jahren bei den Heimen Kriens begonnen. Ursprünglich hast du Pflegefachperson gelernt und dann einen Master in Gesundheit und Sozialwesen absolviert. Du hast die Umstellung auf Selbstorganisation ganz nah erlebt, wie seid ihr auf diese Idee gekommen, bei euch Aspekte der Selbstorganisation einzuführen?
Zoran Nacev (ZN): Vor 10 Jahren hat sich mein Kollege in seiner Arbeit mit dem Thema der Normalisierung im Alltag beschäftigt. Schon damals hat er mit dem Team gelernt, Strukturen abzubauen und sinnhafte Strukturen neu zu entwickeln, damit der Alltag lebendig wird, damit Bewohner:innen mit den Mitarbeitenden gemeinsam den Alltag gestalten können. Schon damals haben wir gesehen, dass das Potenzial hat und funktionieren kann. Allerdings nur, wenn wir auch eine flachere Hierarchie haben und wenn Mitarbeitende eine gewisse Sicherheit und eine Plattform haben, damit sie auch innovativ und kreativ sein können und Ideen bringen können. Etwas neues ausprobieren können. Das heisst, wir befinden uns seit 10 Jahren in diesem Prozess und 2018 habe ich mit meinem Projekt begonnen und zwei weitere Kollegen begleiten weitere Teams. Dort ging die Leitung in Pension und so haben wir den Prozess begonnen, als Pilot um Erfahrungen zu sammeln.
UK: Habt ihr also am Anfang Team für Team so gearbeitet?
ZN: Genau. Die Idee war, wir gehen in diese Richtung. Wir wollten diese Strukturen lebendiger machen, den Alltag lebendiger machen, dass sich Bewohnende auch frei fühlen mitzugestalten, die Selbstbestimmung war für uns sehr wichtig, den Sozialen Beziehungen eine Plattform zu geben und diese zu ermöglichen und so haben wir begonnen.
UK: Da kommen bestimmt auch Leute und sagen, dass das auch bei Hierarchie geht.
ZN: Das ist so, ja. Ich kann ein Beispiel erzählen. In vielen Heimen wird mit einer Stecktafel gearbeitet. Wir haben auch so gearbeitet und haben gemerkt, dass so ein Instrument eigentlich die Kommunikation.
UK: Das heisst?
ZN: Das heisst, ich komme am Morgen, jemand hat am Vortag für mich festgelegt, was ich machen muss. Ich komme. Ich komme, ich nehme meinen Zettel, schaue was ich an dem Tag erledigen muss und erledige das. Dadurch dass wir das jetzt abgeschafft haben, ist es plötzlich lebendiger geworden.
UK: Das heisst, die Mitarbeitenden müssen es jetzt zusammen aushandeln…
ZN: Genau, ja. Wir haben schon eine Agenda, wo wir Aufgaben haben, aber am Morgen besprechen wir, also 6-7 Mitarbeitende, jetzt zusammen, wer übernimmt welche Aufgaben. Wir kommunizieren.
Interne agile Coaches vermitteln die Werkzeuge
ZN: Wir haben eine Basis an Werkzeugen gebildet, die wir dann anderen Abteilungen weitergegeben haben.
UK: Ihr habt die Werkzeuge zuerst in einzelnen Teams ausprobiert und dann…
ZN: Dann haben wir sie auch in anderen implementiert. Damit das aber auch nachhaltig bleibt, haben wir eine neue Rolle entwickelt, also Agile-Coaches für jede Abteilung, die von einem externen Berater geschult worden sind, zwei Tage Kurs, gezielt zur Vertiefung dieser Instrumente, die wir bereits im Voraus ausprobiert haben und dann eben mit dem externen Berater noch vertieft wurden.
UK: Wie wurde man zum Agilen-Coach? Waren das die Teamleitungen oder wie lief das?
ZN: Die Abteilung konnte das selber wählen. Wir als Organisation haben gemeinsam mit dem externen Berater die Rolle entwickelt. Für uns war zum Beispiel wichtig, dass der oder die Coach mehr als 60% arbeitet oder dass die Haltung da ist, dass sie zur Methode ausgebildet werden und nicht als Führungsperson. Die Teams haben dann entschieden, wer das übernehmen könnte. Sie hatten bereits gelernt, wie Entscheidungen getroffen werden können: Konsent, Widerstandsbefragung, dann wurden diese Personen ausgebildet.
Das neue Leitbild fordert eine veränderte Organisation
UK: Du hast gesagt am Anfang stand diese Arbeit zur Alltagsgestaltung, aber der Vorstand, die Geschäftsleitung, die strategische Leitung mussten sich auch zu diesem Modell bekennen. Wie lief das?
ZN: Am Anfang stand die Arbeit zur Normalisierung und dann hat sich die Geschäftsleitung ca. 3 Jahre mit dem Thema Neues Leitbild beschäftigt. An diesem Prozess waren Bewohner:innen, Mitarbeitende und Angehörige beteiligt. Mit dem neuen Leitbild sind auch neue Werte gekommen wie „Mitspracherecht“, „Mitdenken“, „Innovation“, „Wertschätzung“, „Anerkennung“. Die Frage war dann, welche Art von Organisation ermöglicht die Umsetzung dieser Werte? Gleichzeitig machte der Verwaltungsrat auch eine Strategie in Zusammenarbeit mit einer externen Firma, bei der auch Interviews mit Mitarbeitenden geführt wurden und so kam es dazu, dass Heime Kriens jetzt eine Agile Organisation ist.
Entscheidung durch Widerstandsbefragung. Konsent hat sich bei uns nicht bewährt.
UK: Ihr habt Instrumente entwickelt, gab es auch welche, die ihr entwickelt habt und dann über Bord geworfen habt? Oder die sich nicht bewährt haben?
ZN: Konsent haben wir probiert. Wir haben in Teams probiert Entscheidungen mit KOnsent zu machen, aus der Soziokratie, da haben wir bemerkt, dass wir dafür viel zu viel Zeit brauchen. Dann haben wir versucht, andere Entscheidungsmethoden zu lernen und dann kamen wir beispielsweise auf die Widerstandsbefragung. Es wird nicht gefragt, wer ja oder nein sagt, sondern nur wer Widerstand hat gegen eine Idee. Da wird nur gefragt, wer damit nicht Leben kann. Mit dieser Methode sind wir viel erfolgreicher und schneller.
UK: Konsent verlangt einiges an Schulung.
Es braucht eine klare Linie: erlernte Hilflosigkeit
UK: Es gab sicher Leute, die sich gefreut haben über diese Veränderung, die gesehen haben, dass diese Arbeitsform ihnen mehr Spielraum gibt, aber ich vermute, es gab bestimmt auch Leute, die Mühe damit hatten, die sagten „Nein, so will ich nicht arbeiten.“ oder gab es keine solche Rückmeldung? Wie seid ihr mit negativem feedback umgegangen?
ZN: Erst kürzlich hatte ich ein Gespräch mit einer Kollegin, die meinte, es muss ein:e Chef:in geben, es braucht jemanden, der/die eine klare Linie gibt. Es ist spannend. Es ist eine Herausforderung. Wir wussten schon vor dem Start, dass eine Herausforderung darin bestehen würde, im Gebilde der Abteilungen, die verschiedene Kompetenzen haben, von der Ausbildung und auch kulturelle Aspekte. Ich kenne die Kollegin gut, sie eine gute Mitarbeiterin, aber sie hat ein anderes Menschenbild im Fokus und das ist auch eine Herausforderung, diese erlernte Hilflosigkeit. Wo die Teams von so vielen Jahren geprägt sind, sie haben gelernt sich zurückzuziehen, jemand übernimmt die Verantwortung. Wenn die Leitung etwas menschlicher war, dann hat sich vielleicht jemand beteiligt. Wenn jemand etwas strenger war, dann ziehen sich die Mitarbeitenden zurück, es passiert wenig, sie haben gelernt passiv unterwegs zu sein.
UK: Teams, die früher sehr hierarchisch unterwegs waren, bei denen braucht es etwas länger?
ZN: Es braucht Zeit, dass die jetzt wirklich lernen, in den Lernmodus zu kommen. Wir haben genug Herausforderungen mit dem Modell, jetzt mussten wir daran schaffen, dass die Mitarbeitenden auch Sicherheit haben. Psychische Sicherheit etwas auszuprobieren und so in einen Lernprozess zu kommen.
Bewohnende werden lebendiger
ZN: Unser Menschenbild ist ein bisschen anders. Wir glauben, dass der Mensch neugierig ist, dass der Mensch kreativ ist und auch Verantwortung übernehmen möchte. Er braucht einfach eine Plattform und Sicherheit.
UK: Haben denn die Bewohner:innen von dem etwas mitbekommen von dieser Veränderung oder läuft das einfach als organisationale Struktur?
ZN: Sicher, ich denke, das zeichnet auch die Heime Kriens aus. In vielen Leitbildern lese ich „Der Bewohner steht im Zentrum“, wir haben „Der Mensch steht im Zentrum“. Jede:r der/die sich in Heime Kriens bewegt Mitarbeitende, Angehörige, Bewohner, die Idee ist dass sie sich wohlfühlen. Das ist auch unser Ziel, dass sich alle vier Lebensbereiche nach Kalbermatten, Körper, Geist/Psyche, Sozial und Materiell, dass es in allen Bereichen gut läuft. Aber nicht nur Bewohner:innen sondern auch für Mitarbeitende. Da haben wir versucht, wo immer möglich auch Bewohnende zu integrieren. Was spannend ist, durch das Normalisierungsprojekt, das vor 10 Jahren gestartet ist, die Bewohner:innen lebendiger geworden sind. Automatisch. Wenn Mitarbeitende sich eher zurückziehen, sich passiv verhalten, dann sind auch die Bewohner:innen ganz ruhig, sprechen nicht miteinander, gehen nach dem Abendessen alle ins Bett. Sobald Mitarbeitende lebendiger geworden sind und auch bewegliche Strukturen gebildet haben, sobald Mitarbeitende lebendiger geworden sind und auch bewegliche Strukturen gebildet haben, z.B. Duschen am Abend oder am Nachmittag mit den Bewohnenden etwas backen, oder einkaufen gehen mit Bewohner:innen. Dadurch haben Bewohnende jetzt auch selber gelernt gemeinsam mit den Mitarbeitenden den Alltag neu zu gestalten. Das finde ich spannend.
In Kreisstrukturen arbeiten, Domänen klären
ZN: Das haben wir selber entwickelt. Es ist schwierig aufzuzeigen, wie das it den Kreisen funktioniert. Grundsätzlich vom Prinzip der Selbstorganisation ist der Kreis selbstorganisiert und sie bilden Unterkreise, wenn ein Thema da ist, die das nötig macht.
UK: Das entscheidet der Kreis selbst
ZN: Ja. Zum Beispiel haben wir einen Kreis und aktuell das Thema Angehörigenarbeit und dann bilden sie einen Unterkreis, der sich diesem Thema widmet und Lösungen suchen. Wir haben aber übergeordnete Themen, die wir im Alltag haben, wie zum Beispiel Personalsachen oder Konflikte, die früher bei der Leitung waren, Neueinstellungen, Thema Angehörige, Normalität im Alltag, Berufsbildung, Pflegequalität, in vier Unterkreise im System Team. Vier grosse Kreise im Kreis Team.
UK: Und wie werden dort Entscheidungen getroffen im Kreis?
ZN: Wir haben gesagt, dass wir es mit Konsent versucht haben. Das hat nicht immer geklappt. Am meisten brauchen wir Widerstandsbefragung. Darin sind die Mitarbeitenden geschult und die agilen Coaches auch und die unterstützen die Mitarbeitenden, Entscheidungen zu treffen.
Weshalb kein bestehendes Modell kopieren?
UK: Ihr hättet es euch ja einfach machen können und das Modell von Buurtzorg kopieren können.
ZN: Buurtzorg ist mir auch bekannt, die haben den Vorteil, dass sie sehr kleine Teams haben. Wir haben grössere Teams, manchmal mit 20 Mitarbeitenden. Was Buurtzorg auch als Vorteil hat, ist das Ausbildungsniveau, bei ihnen sind alles höhere Fachschule, wir haben viele verschiedene Ausbildungen, das ist eine Herausforderung.
Macht durch Wissen muss Entfaltung nicht verhindern
UK: Du sagst die verschiedenen Ausbildungen seien eine Herausforderung, weshalb ist das eine Herausforderung?
ZN: Jemand der eine Ausbildung einer Höheren Fachschule hat, hat aufgrund der Kompetenzen schon eine informelle Macht. Sie hat eine andere Verantwortung, wenn es um die pflegerische Qualität geht und dadurch, dass wir verschiedene Kreise haben, haben wir versucht informelle Macht nicht zu bestärken, denn die kommt so oder so aufgrund der Ausbildung. Jede:r Mitarbeitende kann sich durch die Übernahme einer Rolle in einem Kreis entfalten, aktiv sein und Verantwortung übernehmen.
Selbstorganisation als Verkaufsargument?
UK: Wenn jetzt jemand kommen würde und sagt „ich habe dieses Video gesehen, wir möchten auch umstelle, das gefällt mir“ was würdest du dieser Person sagen, was die zwei drei wichtigsten Punkte sind, die man bei einer Umstellung beachten müsste?
ZN: Für mich ist es ganz klar das Menschenbild. Wenn jemand immer noch glaubt, dass der Mensch faul ist, dass der mensch nicht neugierig ist, dass der Mensch nicht arbeiten möchte, dass er sich immer verstecken möchte, dann würde dieses Führungssystem nicht funktionieren. Wenn jemand diese Meinung vertritt, (dass der Mensch faul ist, nicht Arbeiten will etc.), dann sollte er das mit der Selbstorganisation sein lassen. Das würde ihm nur Ärger bringen. Wir glauben, dass Menschen neugierig sind, kreativ sind, bereit sind Verantwortung zu übernehmen und dafür möchten wir eine Plattform zur Verfügung stellen. Eine Organisation, die dies ermöglicht. Das ist das erste.
Das zweite kommt aus der Systemtheorie, die sagt, die Welt ist nicht kompliziert, sondern sie ist komplexer geworden. Wir Menschen sind komplex. Teams sind komplex. Es ist unvorhersehbar, welcher Impuls kommt. Ich habe es schon oft erlebt, dass wir uns gefreut haben, zwei Schritte nach vorne gemacht zu haben und dann plötzlich wieder ein Schritt zurück. Wir müssen bereit sein darauf zu reagieren, nicht nach Schema/Plan von A bis Z, sondern manchmal nach links, dann feststellen, dass es nicht geht, dann wieder nach rechts und dann ein Schritt zurück. Dafür braucht es eine Flexibilität, eine Offenheit und ich behaupte, dass Menschen, die eher auf Sicherheit geprägt sind, eher Mühe haben werden im Prozess, im Transformationsprozess. Mit der Unvorherhsehbarkeit muss man leben.
UK: Mann kann einen Masterplan machen, aber man muss immer bereit sein und auch wissen, dass ich übermorgen alles wieder umstellen muss. Diese Flexibilität muss man haben.
ZN: Das muss man, ja.
Videos in dieser Reihe:
- [Video] Selbstorganisation bei HEKS. Ein Gespräch mit Bernard DuPasquier, ehemaliger Vizedirektor.
- [Video] Selbstorganisation bei der Fachstelle Kinderbetreuung Luzern. Ein Gespräch mit Franziska Beer.
- [Video] Selbstorganisation bei Heime Kriens. Ein Gespräch mit Zoran Nacev.
- [Video] Selbstführung bei Weleda. Ein Gespräch mit Michael Brenner.
em. Professor der Fachhochschule Nordwestschweiz, selbständiger Coach und Organisationsberater
Selbstständige Organisationsberaterin.
Koordinator Pflege und Betreuung
Danke für die wichtigen Gedanken im Interview. Ich hätte noch ein paar Ergänzungen aus der kommunikationspsychologischen und neurologischen Ecke.
Lieber Thomas
Vielen Dank für deinen Kommentar. Das klingt sehr spannend und wir würden uns freuen, wenn du einen Beitrag dazu schreiben möchtest, den wir dann veröffentlichen könnten.
Lieben Gruss,
Matthias