Resonanz, Spielraum und Selbstorganisation

Zur theoretischen Fundierung selbstorganisierter Unternehmen nach Hartmut Rosa, Peter Zängl, Netzwerk Selbstorganisation  ·  2026 (Für diejenigen, die Spass an etwas Theorie haben)

Selbstorganisation, Holakratie, Soziokratie, agile Teams, Teal Organizations – die Begriffe haben die Managementliteratur und zunehmend auch die Praxis von Unternehmen, Sozialorganisationen und Behörden durchdrungen. Und doch hat man das Gefühl, dass viele dieser Debatten ohne theoretischen Boden stattfinden, nämlich als best-practice-Austausch, als Erfahrungsberichte oder als Bekenntnisliteratur.

Ich versuche in diesem Artikel etwas anderes. Ich frage, warum eigentlich selbstorganisierte Unternehmen besser sein sollten. Und zwar nicht effizienter oder agiler, sondern besser im Sinne dessen, was Menschen in Organisationen erleben und leisten können. Eine überzeugende Antwort auf diese Frage finde ich dabei insbesondere in den Arbeiten des Soziologen Hartmut Rosa, die ich mit klassischen Konzepten der Organisationstheorie verbinde.

Meine These ganz im Sinne Hartmut Rosas lautet: Selbstorganisierte Unternehmen sind keine Managementmode, deren Entwicklung schlau und lustig zugleich von Alfred Kieser (1996) beschrieben wird. Sie sind eine strukturelle Antwort auf eine strukturelle Pathologie der Moderne, nämlich das systematische Verschwinden menschlicher Handlungsfähigkeit in Organisationen, die Spielräume durch Regeln, Algorithmen und Vollzugslogiken ersetzen.

1. Hartmut Rosas Diagnose: Resonanz und der verlorene Spielraum

Was Resonanz bedeutet – und was sie von Motivation unterscheidet

Hartmut Rosa hat in seinem Hauptwerk „Resonanz“ (2016) ein Konzept entwickelt, das auf den ersten Blick einfach klingt und auf den zweiten alles verändert. Resonanz beschreibt eine qualitative Beziehungsform zwischen einem Menschen und der Welt. Damit wird ein Zustand beschrieben, in dem die Welt einen berührt und man selbst auf sie einwirken kann. Dazu gehört die Möglichkeit des sich Veränderns durch das, womit man in Kontakt tritt und in dem diese Begegnung nicht erzwungen wird, sondern im Modus des Angerufen-Werdens entsteht. Rosas Theorie der Resonanz ist jedoch nicht als ein Motivationskonzept zu verstehen, in dem es zum Beispiel im Arbeitskontext darum geht, dass Menschen „gerne zur Arbeit kommen“ oder sich mit ihrem Unternehmen identifizieren. Es geht um die viel fundamentalere Frage, ob Menschen in ihrer Arbeit wirklich handeln können. Können sie urteilen, entscheiden, Situationen einschätzen oder gar Dinge verändern? Arbeit ist bei Rosa eine der zentralen Resonanzachsen des menschlichen Lebens, wenn strukturelle Bedingungen es erlauben, dass aus Arbeit wirkliches Handeln wird.

Das Verschwinden des Spielraums

In „Situation und Konstellation. Vom Verschwinden des Spielraums“ (2026) schärft Rosa seine Diagnose. Seine Kernthese lautet, dass moderne Gesellschaften zunehmend situatives Handeln durch konstellationsbasiertes Vollziehen ersetzen. An die Stelle des urteilenden, situationssensiblen Akteurs tritt jemand, der Protokolle abarbeitet, Algorithmen befolgt und Checkboxen abhakt. Rosa illustriert das an Berufsfeldern, die jedem vertraut sind. Die Ärztin, die Bildschirmmasken ausfüllt, statt Patienten zu behandeln. Der Schiedsrichter, der auf die Millimeterentscheidung des Videoassistenten wartet. In jedem dieser Fälle gilt, dass Fachlichkeit, also das Wissen, das aus situativer Erfahrung erwächst, durch eine vorgelagerte Konstellationslogik entwertet wird. Das ist vor allem ein Organisationsphänomen. Es sind Organisationen, ihre Hierarchien, Regelwerke und Softwaresysteme, die diesen Spielraumverlust produzieren, bevor er gesellschaftlich wirksam wird.

2. Was die Organisationstheorie dazu sagt

Burns & Stalker: Die Frage ist nicht neu

Tom Burns und G.M. Stalker haben bereits 1961 empirisch gezeigt, dass es keine universell überlegene Organisationsform gibt. Sie unterschieden mechanistische Systeme (klare Hierarchien, formalisierte Wege, zentralisiertes Wissen) von organischen Systemen (dezentrale Netzwerke, geteilte Verantwortung, laterale Kommunikation). Unter dynamischen, ungewissen Bedingungen sind organische Strukturen überlegen. Nicht weil sie angenehmer wären, sondern weil sie die Verarbeitungskapazität für Komplexität dorthin verlagern, wo das relevante Wissen vorhanden ist. Was Burns & Stalker funktional beschreiben, hat Rosa in eine normativ-kritische Dimension übertragen. Das Mechanistische ist nicht nur ineffizient unter Dynamik. Es ist schädlich für die Menschen, die darin arbeiten.

Karl Weick: Organisationen sind Sinngebungsprozesse

Karl Weick hat mit seinen Arbeiten zum „Organizing“ (1979, 1995) gezeigt, dass eine Organisation kein stabiles Gebilde ist, sondern ein kontinuierlicher Prozess der Sinnherstellung unter Ungewissheit. Menschen handeln zuerst und konstruieren Bedeutung retrospektiv, durch die Beobachtung ihres eigenen Tuns. Dieses Sensemaking setzt Spielraum voraus. Wer nur vollzieht, kann keinen Sinn konstruieren, vielmehr ist der Sinn bereits vorgegeben. Weicks Konzept der losen Kopplung ergänzt dies. Systeme, deren Teileinheiten relativ autonom operieren, bleiben lokal urteilsfähig, ohne dass jede Entscheidung das Gesamtsystem erschüttert. Soziokratische Kreise oder holakratische Rollen mit definierten Domains sind institutionalisierte lose Kopplung. Im Sinne Rosas handelt es sich hierbei um einen strukturell realisierten Spielraum.

Neoinstitutionalismus: Legitimationsdruck und Rationalitätsmythen

Nach Meyer & Rowan (1977) und DiMaggio & Powell (1983) gestalten Organisationen ihre Strukturen nach institutionellen Erwartungen und nicht primär nach Effizienz. Sie übernehmen Strukturen, weil diese als modern und rational gelten und nicht, weil sie funktional überlegen wären. Selbstorganisierte Unternehmen stehen deshalb unter erheblichem Legitimationsdruck in institutionellen Feldern, die hierarchische Formen als Standard internalisiert haben.

Besonders aufschlussreich ist in diesem Kontext das Konzept der Rationalitätsmythen. Diese sind formale Strukturelemente, die Rationalität signalisieren, ohne sie zwingend zu produzieren. Die entscheidende Frage dabei ist, ob und wenn ja wie selbstorganisierte Unternehmen selbst neue Rationalitätsmythen ausbilden. Die Antwort ist: Ja, auf mehreren Ebenen. Im institutionellen Feld kann Selbstorganisation selbst zum Mythos werden. Unternehmen führen Holakratie ein, weil Konkurrenten es tun und nicht, weil sie eine situative Notwendigkeit erkannt haben. Auf der Ebene konkreter Methoden können Governance-Meetings und Konsent-Verfahren zu rituellen Vollzügen erstarren und– paradoxerweise neue Konstellationslogiken im Namen der Selbstorganisation.

Demgegenüber haben Rationalitätsmythen auch positive Funktionen wie zum Beispiel das Senken von Transaktionskosten. Wenn alle den geteilten Mythos „Wir entscheiden dort, wo das Wissen ist“ verinnerlicht haben, muss Entscheidungskompetenz nicht in jedem Einzelfall neu ausgehandelt werden. Sie stiften Identität und ermöglichen Orientierung. Selbstorganisierte Unternehmen sollten ihre eigenen Mythen deshalb nicht eliminieren, sondern reflexiv gestalten und unterscheiden, welche Praktiken situativ sinnvoll sind und welche nur noch rituell vollzogen werden.

Boltanski & Thévenot: Die Vielfalt des Guten

Menschen greifen in Konflikten auf geteilte Bewertungsordnungen – sogenannte Welten – zurück. Dies haben Boltanski und Thévenot in ihrer Ausarbeitung „Über die Rechtfertigung“ (1991) gezeigt. Diese Welten sind die inspirierende Welt (Berufung, Kreativität), die Marktwelt (Effizienz, Preis), die staatsbürgerliche Welt (Solidarität, Gleichheit), die industrielle Welt (Expertise, Leistung). Konflikte entstehen, wenn Akteure aus verschiedenen Welten argumentieren. Selbstorganisierte Unternehmen sind in besonderer Weise durch normative Pluralität geprägt. Wenn Hierarchien als Konfliktlösungsmechanismus wegfallen, müssen Wertkonflikte explizit ausgehandelt werden. Rosa argumentiert, wenn eine Organisation ausschliesslich aus der inspirierenden Welt operiert und alle anderen Rechtfertigungsordnungen delegitimiert, entsteht nicht mehr Resonanz, sondern eine neue Form normativer Enge. Man kann die Organisation nicht mehr aus der Perspektive der Effizienz oder der Expertise kritisieren, ohne als Verräter am kollektiven Sinn zu gelten. Das ist keine Befreiung.

Frederic Laloux: Verdienst, Grenzen und ein grundlegendes Problem

Frederic Lalouxs „Reinventing Organizations“ (2014) gebührt eine ehrliche Anerkennung. Das Buch hat das Thema Selbstorganisation wie kaum ein anderes in den breiten Diskurs gebracht. Die wachsende Zahl von Experimenten mit selbstorganisierten Strukturen in Sozialunternehmen, Kreativagenturen und Pflegeorganisationen. Diese Entwicklungen wären ohne Laloux in diesem Ausmass nicht eingetreten. Institutioneller Wandel braucht popularisierende Narrative. Laloux hat dieses Narrativ geliefert. Aber sein Ansatz hat methodische und theoretische Grenzen, die benannt werden müssen. Methodisch stützt sich Laloux auf eine Handvoll selbst ausgewählter Fallstudien. Er fokussiert ausschliesslich auf Unternehmen, die er nach dem Kriterium des Erfolgs seines Modells ausgewählt hat. Das ist ein klassischer Selection Bias. Was fehlt, ist eine systematische Auseinandersetzung mit dem Scheitern. Wie viele Unternehmen haben holakratische Strukturen eingeführt und wieder abgebaut? Unter welchen Bedingungen gelingt Selbstorganisation, unter welchen scheitert sie?

Das theoretisch gravierendste Problem ist die teleologische Grundstruktur seines Modells. Laloux unterstellt, dass Organisationen sich auf eine höhere Bewusstseinsstufe zubewegen, wenn sie sich richtig entwickeln. Er sugeriert, dass Teal nicht nur anders, sondern besser ist als Orange oder Green in einem entwicklungslogischen Sinne. Diese Annahme immunisiert das Modell gegen Kritik. Wer Teal-Strukturen in Frage stellt, hat schlicht noch keine ausreichende Bewusstseinsentwicklung erreicht. Das ist keine wissenschaftliche Argumentation, sondern eine epistemische Schliessung. Demgegenüber haben Burns & Stalker gezeigt, dass verschiedene Organisationsformen unter verschiedenen Bedingungen funktional sind. Die Behauptung universeller Überlegenheit von Teal ist empirisch nicht haltbar und sie verdeckt die eigentlich wichtige Frage, für welche Aufgaben und in welchen Kontexten selbstorganisierte Strukturen sinnvoll sind.

Was leisten selbstorganisierte Unternehmen nun tatsächlich und wo stoßen sie an strukturelle Grenzen? Die bisher entwickelten Theorien erlauben eine Antwort, die über Bekenntnisse und Erfahrungsberichte hinausgeht. Sie beschreiben konkret, welche Strukturprinzipien Spielraum ermöglichen und welche Paradoxien dabei entstehen können.

3. Was selbstorganisierte Unternehmen leisten – und wo sie scheitern können

Diese folgenden vier Merkmale begründen das Potenzial selbstorganisierter Unternehmen. Sie begründen aber nicht ihre Unfehlbarkeit. Denn dieselben Strukturprinzipien, die Spielraum und Resonanz ermöglichen, erzeugen unter bestimmten Bedingungen eigene Pathologien, drei davon verdienen besondere Aufmerksamkeit.

Vier strukturelle Stärken

Dezentralisierte Entscheidungsautorität: Entscheidungen werden dort getroffen, wo das relevante Wissen vorhanden ist. Das ist Rosas Spielraum und Weicks requisite variety in einem.

Rollenbasierte Strukturen: Rolle und Person sind getrennt. Innerhalb einer klar definierten Domain hat die Person volle Autorität. Das schafft Spielraum, ohne Orientierung aufzugeben.

Einwandbasierte Entscheidungsverfahren: Bedeutung entsteht im dialogischen Prozess, nicht durch Weisung. Das ist kollektives Sensemaking im Sinne Weicks.

Iterative Strukturentwicklung: Die Organisation macht ihre eigene Organisationsweise zum Gegenstand, nämlich eine selbstreflexive Organisation im Sinne Weicks.

Das Resonanzparadox: Drei strukturelle Spannungen

Alle drei folgenden Spannungen haben eine gemeinsame Grundstruktur: Die Lösung wird zum Problem. Was als Instrument der Befreiung eingeführt wird — Transparenz, Partizipation, Sinn — kann unter bestimmten Bedingungen genau jene Resonanzfähigkeit untergraben, die es eigentlich schützen soll.

Das Transparenzparadox

Radikale Transparenz kann in eine neue Form der Überwachung umschlagen. Rosa betont, dass Resonanz nicht unter Bedingungen totaler Sichtbarkeit entsteht, sondern im Raum des Unverfügbaren. Wer alles sichtbar macht, kann den Schutzraum zerstören, den echtes Engagement braucht. Beispiel: In einer Pflegeorganisation, die nach Buurtzorg-Vorbild arbeitet, werden alle Teamkommunikationen und Fallbesprechungen auf einer gemeinsamen digitalen Plattform dokumentiert. Was als Transparenzkultur beginnt, erzeugt mit der Zeit eine subtile Wirkung: Mitarbeitende formulieren Unsicherheiten und Fehler nicht mehr offen, weil sie dauerhaft sichtbar bleiben. Der Spielraum für echtes Sensemaking im Sinne Weicks schrumpft genau dort, wo er gebraucht würde.

Das Partizipationsparadox

Selbstorganisation erhöht den Beteiligungsgrad und die zeitliche Inanspruchnahme durch beispielsweise Governance-Meetings, Rollenklärungen und Spannungsbearbeitung. Die Gefahr ist, dass Selbstorganisation die von Rosa beschriebene Beschleunigung nicht abbaut, sondern durch mehr Kommunikationslast kompensiert. Beispiel: In einem selbstorganisierten Sozialunternehmen verbringen Mitarbeitende wöchentlich mehrere Stunden in Governance-Prozessen. Die Belastung ist dabei schwerer abzulehnen als in einer klassischen Hierarchie, weil sie als selbstgewählt gilt. Was als Befreiung vom Vollzug gedacht war, erzeugt eine neue Konstellationslogik: das akribische Abarbeiten von Spannungen, Rollen und Einwandverfahren.

Das Sinnmonopol-Paradox

Wenn eine Organisation ihren Mitgliedern einen evolutionaren Sinn anbietet und Ganzheitlichkeit einfordert, beansprucht sie die gesamte Resonanzkapazität des Subjekts. In der Sprache von Boltanski & Thévenot bedeutet dies, dass sie die anderen Rechtfertigungsordnungen delegitimiert. Das ist keine Befreiung, sondern eine subtile Vereinnahmung. Beispiel: Eine als Teal-Organisation geführte Beratung rahmt ihre Arbeit konsequent als gesellschaftliche Berufung. Wer Effizienzfragen stellt oder auf persönliche Grenzen verweist, gerät unter Rechtfertigungsdruck — nicht durch Vorgesetzte, sondern durch die geteilte Sinnkultur selbst. Die inspirierende Welt im Sinne Boltanskis hat alle anderen Rechtfertigungsordnungen verdrängt. Laloux würde darin eine hohe Bewusstseinsstufe erkennen. Rosa würde fragen, ob hier noch Resonanz entsteht oder nur noch normative Enge.

4. Was das für die Praxis bedeutet

Theorie, die sich nicht in Praxis übersetzen lässt, bleibt folgenlos. Die bisherige Analyse erlaubt es, fünf konkrete Gestaltungsprinzipien zu formulieren. Es handelt sich dabei um Haltungen, die es ermöglichen, die beschriebenen Strukturstärken zu nutzen und die Paradoxe im Blick zu behalten.

Spielraum-Audit

Prüfen Sie regelmässig, welche Entscheidungen formal dezentralisiert, aber informell re-zentralisiert werden. Welche Praktiken werden rituell vollzogen, obwohl ihr situativer Sinn längst verloren gegangen ist? Welche ihrer Narrative über die Andersartigkeit Ihrer Organisation sind noch lebendig und welche sind zur Folklore erstarrt?

Resonanzfördernde Meetingarchitektur

Nicht alle Meetings sind gleich. Check-ins, die echte Berührung ermöglichen, statt Statusberichte abzuarbeiten. Formate, die emergente Sinngebung erlauben, retrospektive Reflexionsräume, in denen Erfahrungen in Bedeutung transformiert werden, sind Praktiken, die Weicks Sensemaking strukturell unterstützen.

Konstellations-Bewusstsein

Überprüfen Sie, welche Ihrer Regelwerke aus situativen Notwendigkeiten entstanden sind und welche durch institutionellen Mimetismus übernommen wurden, weil andere Organisationen sie haben oder weil sie nach Professionalität aussehen.

Normative Pluralität aushalten

Nehmen Sie die verschiedenen Rechtfertigungsordnungen in Ihrer Organisation ernst. Konflikte zwischen Berufung und Effizienz, zwischen Gleichwertigkeit und Expertise sind keine Dysfunktionen. Wer eine dieser Welten dauerhaft dominieren lässt, verliert die organisationale Lebendigkeit, die Selbstorganisation erst ermöglicht.

Zur Skalierbarkeit

Das Buurtzorg-Modell – über 14.000 Pflegende in selbstorganisierten Teams – zeigt, dass selbstorganisierte Strukturen nicht typischerweise an Wachstum scheitern. Sie scheitern vielmehr am institutionellen Druck und schwenken bei zunehmendem Wachstum auf vermeintlich bewährtere hierarchische Modelle um.

Schluss

Rosa schreibt in „Situation und Konstellation“: Wir können nicht vernünftig miteinander umgehen, wenn wir uns akribisch an alle Regeln halten. Das ist keine Einladung zur Regellosigkeit. Es ist die Anerkennung, dass lebendige Organisationen lebendige Akteure brauchen. Menschen, die urteilen, die situativ handeln, die sich von ihrer Arbeit berühren lassen und auf sie einwirken.

Selbstorganisierte Unternehmen sind der institutionelle Versuch, diese Lebendigkeit strukturell zu schützen. Ihre theoretische Fundierung ist kein Luxus. Sie ist eine Voraussetzung dafür, dass dieser Versuch gelingt und nicht in neue Formen des Vollziehens einmündet, die nur anders aussehen als die alten.

Weiterführende Literatur

Boltanski, L. & Thévenot, L. (2007). Über die Rechtfertigung. Eine Soziologie der kritischen Urteilskraft. Hamburg: Hamburger Edition.

Burns, T. & Stalker, G. M. (1961). The Management of Innovation. London: Tavistock.

DiMaggio, P. J. & Powell, W. W. (1983). The Iron Cage Revisited. American Sociological Review, 48(2), 147–160.

Kieser, A. (1996). Moden & Mythen des Organisierens. In: Die Betriebswirtschaft Heft 56 Jg. 96 1. S. 21-39.

Laloux, F. (2014). Reinventing Organizations. Brussels: Nelson Parker.

Meyer, J. W. & Rowan, B. (1977). Institutionalized Organizations. American Journal of Sociology, 83(2), 340–363.

Rosa, H. (2016). Resonanz. Eine Soziologie der Weltbeziehung. Berlin: Suhrkamp.

Rosa, H. (2026). Situation und Konstellation. Vom Verschwinden des Spielraums. Berlin: Suhrkamp.

Weick, K. E. (1995). Sensemaking in Organizations. Thousand Oaks: SAGE.

Eine erweiterte Buchfassung dieses Artikels zur Selbstorganisation ist in Vorbereitung.

Peter Zängl  ·  die-gute-organisation.org  ·  Netzwerk Selbstorganisation 20

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Spitex Stadt Luzern und Tamara Renner im Podcast-Dialog zur Selbstorganisation

Sind Hierarchien tatsächlich die einzige stabile und wirksame Organisationsform? Brauchen Menschen in der Arbeitswelt zwingend eine Führungsperson? Oder halten wir an Vorstellungen fest, die zwar vertraut sind, aber künftige Entwicklung eher bremsen als ermöglichen?

Mit solchen Fragen setzt sich der Podcast auseinander, den unser Mitglied Spitex Stadt Luzern mitproduziert. Mit dabei ist auch Tamara Renner, Co-Geschäftsleiterin der Organisation. Der Podcast widmet sich der Frage, wie Selbstorganisation in der Praxis gelingen kann — nicht als Schlagwort, sondern als konkrete Form der Zusammenarbeit im organisationalen Alltag.

Gerade deshalb lohnt sich ein genaueres Hinhören. Denn Selbstorganisation ist schnell gefordert, aber weit weniger schnell verstanden. Was braucht es, damit Menschen Verantwortung übernehmen können? Welche Rolle spielen Vertrauen, Klarheit und psychologische Sicherheit? Und wie verändert sich Führung, wenn nicht mehr alles über formale Hierarchien gesteuert wird?

Die bisherigen Episoden zeigen: Selbstorganisation ist kein Modell, das sich einfach einführt. Sie ist ein Entwicklungsweg. In der Folge zum Transformationsprozess wird deutlich, dass Veränderung Zeit braucht — und dass Entwicklung dort beginnt, wo Menschen lernen, sich selbst zu führen. Die Episode zur Organisationsentwicklung macht sichtbar, dass es dafür kein fertiges Rezept gibt. Organisationen entwickeln sich lebendig, schrittweise und oft auch über Irritationen, die nicht als Störung, sondern als Lernchance verstanden werden.

Besonders greifbar wird das Thema in der Folge zur Verantwortung. Selbstorganisation bedeutet nicht Beliebigkeit, sondern im Gegenteil: ein hohes Mass an Klarheit. Verantwortung muss sichtbar, benennbar und verbindlich übernommen werden. Wo Zuständigkeiten diffus bleiben, entsteht nicht Freiheit, sondern Unsicherheit. Wo Verantwortung bewusst getragen wird, entsteht Handlungsspielraum.

Dass Selbstorganisation immer auch mit persönlicher Entwicklung zu tun hat, zeigt die Episode zur Persönlichkeitsentfaltung. Vertrauen, Feedback und psychologische Sicherheit sind keine weichen Zusatzthemen, sondern zentrale Voraussetzungen dafür, dass Menschen überhaupt in ihre Wirksamkeit kommen können. Wer Selbstorganisation ernst meint, muss daher immer auch an der Kultur arbeiten.

Gerade bei einer Organisation wie Spitex Stadt Luzern ist dieser Blick besonders spannend. In einem Umfeld, das von direktem Menschenkontakt, hoher Verantwortung und komplexen Situationen geprägt ist, stellt sich die Frage nach wirksamer Zusammenarbeit besonders konkret. Entscheidungen müssen oft nahe an der Praxis getroffen werden. Gleichzeitig braucht es Verbindlichkeit, Qualität und Orientierung. Genau in diesem Spannungsfeld wird sichtbar, dass Selbstorganisation kein Gegensatz zu Professionalität ist — sondern ein möglicher Weg, Professionalität anders zu organisieren.

Der Podcast bietet damit nicht nur Einblicke in die Entwicklung einer konkreten Organisation. Er liefert auch Denkanstösse für andere Unternehmen und Institutionen, die Führung, Zusammenarbeit und Verantwortung neu denken möchten. Wer sich mit Selbstorganisation beschäftigt, findet hier keine Patentrezepte — aber ehrliche Reflexionen, praktische Erfahrungen und kluge Fragen.

Und vielleicht ist genau das der entscheidende Punkt: Nicht die schnelle Antwort macht diesen Podcast interessant, sondern die Offenheit, bekannte Annahmen zu hinterfragen. Menschen können anders. Organisationen vielleicht auch.

Wer neugierig ist, wie Selbstorganisation in der Praxis gedacht, erprobt und weiterentwickelt wird, sollte in den Podcast von Spitex Stadt Luzern hineinhören. Es lohnt sich, unter anderem zu hören auf:

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