Professionelle Soziale Arbeit hat unter anderem zum Ziel, ihren Klient*innen zu grösstmöglicher Autonomie, Verantwortung für das eigene Handeln und gesellschaftlicher Teilhabe zu verhelfen. Soziale Organisationen selbst sind jedoch oft hierarchisch organisiert, was zu diesen Zielen im Widerspruch steht. Soziale Organisationen nach Prinzipien der Selbstorganisation umzugestalten, ist deshalb ein wichtiges Anliegen, um Stimmigkeit im Handeln in der Organisation und mit der Klientel zu gewährleisten.
Kann Selbstorganisation als Organisationsform eine Treiberin gesellschaftlichen Wandels sein? Und wie geht es Mitarbeitenden, welche in selbstorganisierten Unternehmen oder Organisationen arbeiten? Diesen Fragen sind die Anny Klawa-Morf Stiftung und die Hochschule für Soziale Arbeit der Fachhochschule Nordwestschweiz in einem gemeinsamen Kooperationsprojekt nachgegangen.
Organisationen und insbesondere Organisationen der Sozialen Arbeit sind aufgrund gesellschaftlicher und sozialer Wandlungsprozesse ständig dem Druck ausgesetzt, sich an veränderte politische, soziale und kulturelle Bedingungen anzupassen und sich gravierenden Umbauprozessen stellen zu müssen. Dieser Beitrag befasst sich aus einer theoretischen Perspektive mit solchen Transformationsprozessen in Organisationen und versucht einen Transfer zu Organisationen der Sozialen Arbeit herzustellen.
Fundamentale Veränderungen in der Arbeitswelt führen dazu, dass Unternehmen sich entscheiden, sinnstiftende und hierarchiefreie Organisationsformen zu implementieren. Dabei stehen sie vor der Frage, welche Faktoren die Transformation begünstigen oder behindern. In diesem Artikel werden auf Basis einer Forschungsarbeit zentrale Einflussfaktoren aufgezeigt.
Beeinflusst die Art und Weise, wie wir in Organisationen arbeiten, unsere Einstellungen und unser Verhalten in unserem privaten Leben, unseren politischen Einstellungen, unserem Wunsch nach einer gerechten Wirtschaftsordnung? Oder ist die Wahl der jeweiligen Organisationsform gänzlich unpolitisch?
Die Fähigkeit kontinuierlich Innovationen hervorzubringen, wird im aktuellen Wandel - bedingt durch die Digitalisierung und die Globalisierung - zum entscheidenden Schlüsselfaktor in der Wirtschafts- und Arbeitswelt. Um als Unternehmen innovativ und nachhaltig erfolgreich zu sein, muss die Organisationskultur anpassungsfähig sein.
Die Soziokratie ist diejenige agile Organisationsmethode, bei welcher die Grundhaltung eine transparente, faire und kommunikative Kultur ist und mit ihren Werten und Prinzipien die Basis für die Innovationsfähigkeit im Unternehmen legt. Die Verantwortung wird auf die Organisation als Ganzes übertragen und die Gleichberechtigung wird gelebt. Durch die Selbstverantwortung entstehen Freiräume, welche ein kreatives Vorgehen ermöglichen.
Ich höre immer gerne Jos de Blok zu. Er erzählt so wunderbar, wie er damals die ersten Gedanken zu Buurtzorg hatte – seine Motivation, seine Treiber, sein Engagement und vor allem seine persönliche Sinnsuche. Er ist mein Role Model, wenn ich erklären möchte, was genau „purpose driven“ bedeutet. Doch bei einem Punkt bleibe ich bei ihm immer hängen: Bei meiner ersten Begegnung mit ihm fragte ich ihn, ob er glaube, Selbstorganisation sei ein universelles Modell, das für alle Menschen jedweder Rolle in einer Organisation funktionieren würde.
„Weil unsere Führungskräfte es nicht mehr hinkriegen, das Unternehmen erfolgreich zu leiten, sollen wir jetzt selbstorganisiert arbeiten.“ Diesen Satz formulierte ein Teilnehmer im Team-Coaching für ein Unternehmen, das sich als streng hierarchisch strukturierte und geführte Organisation auf den Weg in die Selbstorganisation begeben hatte. Nun bietet diese Aussage eine Fülle von Interpretationsmöglichkeiten und Anregungen zum Nachdenken.
«Wenn die Affen den Zoo regieren» Mit dieser Überschrift tourt der Organisationssoziologie Stephan Kühl seit Jahren durch die Vortrags- und Publikationslandschaft (Kühl 2015). Dabei kritisiert er intelligent und unterhaltsam Konzepte der Selbstorganisation.
Die 11 antwortenden Organisationen sind in den Bereichen Pflege, Bildung, soziale Arbeit und Softwaredienstleistungen tätig. Die grösste umfasst 150 Mitarbeitende, die kleinste 5. Auf einer Skala von 1 (Planung der Selbstorganisation) bis 10 (gesamte Organisation ist selbstorganisiert) geben sie sich einen Durchschnittswert von 7.6. Die Gründe, weshalb sie Selbstorganisation eingeführt haben sind meist ökonomische (Overhead reduzieren, hohe Krankheitsabsenzen, schnellere Reaktionsfähigkeit gegenüber neuen Marktanforderungen, Innovationsfähigkeit, effizientere Abläufe, mehr Flexibilität ) und veränderten Menschenbilder (Menschen sind in der Lage, ohne Hierarchie Leistung zu erbringen, wollen selbstständig arbeiten, die Intelligenz aller ist immer besser als die Intelligenz einzelner). Dabei verwenden sie am häufigsten das Modell von «Laloux/Teal Organisation», aber auch Scrum, Soziokratie, Buurtzorg und kollegiale Führung.
Die befragten Organisationen geben weiter an, was sie besonders gut können und was sie bei der Umsetzung besonders herausfordert. Abschliessend werden noch Wünsche ans Netzwerk geäussert.
Die befragten Organisationen geben weiter an, was sie besonders gut können und was sie bei der Umsetzung besonders herausfordert. Abschliessend werden noch Wünsche ans Netzwerk geäussert.
Die 21 antwortenden Beratenden decken ein breites Feld der Selbstorganisation ab. Sie arbeiten meist seit 2-3 Jahren in diesem Feld. Zentrale Modelle der Beratenden sind agile Elemente, Laloux/Teal, Soziokratie, Purpose Driven sowie kollegiale Führung. Am kritischsten wird von Ihnen den Ansatz des Holacracy genannt, aber auch der Ansatz von Laloux. Interessant sind die von den Befragten genannten Herausforderungen bei der Umsetzung der Selbstorganisation und welche Vorteile sie erkennen, Wenn Organisationen den Ansatz der Selbstorganisation nutzen. Die Auswertung schliesst mit den Wünschen der Beratenden an das Netzwerk und wozu sie dieses nutzen.
Menschen - und damit Organisationen - reagieren mit unterschiedlichen Gefühlen auf die Auswirkungen des Lockdown und der Pandemie - und handeln entsprechend. Drei Grundverhaltensweisen sind in der aktuellen Situation der Corona-Krise deutlich zu beobachten: Die einen lähmt die Angst, die anderen übertreffen sich in Krisenreflexen und wieder andere kommen produktiv ins Handeln. Was macht den Unterschied aus?
Verlagert sich die Organisationsstruktur in einem Unternehmen hin zu horizontalen Ausrichtungen der Kunden- oder Prozessorientierung, bedingt diese Verlagerung eine gleichzeitige Mitentwicklung der Führungsstruktur. Diese Bedingtheit, wird häufig unterschätzt, was meist zu Reibungen und Dilemmata im Unternehmen oder in Unternehmensbereichen führt. Aber was bedeutet das: Der Wandel der Organisationsstruktur fordert einen Wandel der Führungsstruktur?
Buurtzorg, ein Modell aus den Niederlanden, versteht Pflege ganzheitlich und setzt auf Teams, die sich selbst organisieren. Welche Erfahrungen machen ambulante Pflegeorganisationen in der Schweiz, die Elemente von Selbstorganisation eingeführt oder umgesetzt haben? Ein Forscherteam der Fachhochschule Nordwestschweiz hat nachgefragt.
Text auf Basis eines Referates, gehalten am World Goetheanum Forum vom 27. September 2019
Arbeit und Hierarchie scheinen uns wie von selbst verbunden. Führungskräfte stellen uns an und treffen später bei wichtigen Fragen die Entscheidungen. Manchmal holen sie unsere Ideen ab, schlussendlich liegt die Entscheidungsmacht jedoch bei ihnen. Entscheidungen treffen professionelle der Sozialen Arbeit auch in Bezug auf ihre Klientel, versuchen dabei aber, den KlientInnen auf Augenhöhe zu begegnen. Organisationale Hierarchie und professioneller Anspruch: ein Widerspruch, der sich auflösen liesse!
«Buurtzorg» bedeutet Sorge um die Nachbarschaft und bezeichnet ein in Holland etabliertes Modell für die ambulante Pflege und Betreuung. Profis arbeiten eng mit dem sozialen Umfeld einer Person zusammen. Eine Studie hat jetzt die Anwendbarkeit auf die Schweiz untersucht.
Im Auftrag der Spitex-Organisationen Bern, Region Olten und Zürich Limmat hat ein Forscherteam der Fachhochschule Nordwestschweiz untersucht, ob und wie das niederländische Versorgungsmodell Buurtzorg auch in der Schweiz Einzug halten könnte. Dabei wurde klar: Hierfür bräuchte es ein umfassendes Umdenken.
The current changes in society – in particular the globalization, demographic trends or changes on the labour market – has far-reaching implications as to how we live and work together.
Interview mit Michael Brenner, Chief Financial Officer, Weleda Group.